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Challenge 270° – Führungskräfte-Feedback

Ein Kulturentwicklungs-Instrument in der Wirtschaftskammer Oberösterreich (WKOÖ)

Das 270°-Führungskräfte-Feedback in der WKOÖ hatte seinen Ursprung im Jahr 2012 in dem Anspruch, nach Jahren der Weiterentwicklung und Professionalisierung der Organisation und ihrer Leistungen für die Mitglie­der zusätzlich auch die Mitarbeiter/innen-Führung wieder stärker in den Fokus zu rücken.

Steigende Anforderungen, zunehmen­de Dynamiken im relevanten Umfeld und sich ändernde Erwartungen der Mitarbeitenden fordern die Führungs­kräfte zunehmend heraus. Aus diesen Erkenntnissen und den Ergebnissen der Mitarbeiter/innenbefragung wur­den folgende Ziele abgeleitet:

  • Weiterentwicklung des Führungsleitbildes und damit des angestrebten Rollenverständnisses
  • Stärkung der organisationalen und individuellen Führungskompetenz
  • Erfahrungslernen und internen, bereichsübergreifenden Know-how-Austausch intensivieren
  • Verbindlichkeit und Messbarkeit in der Führungsarbeit erhöhen
  • Durch fortschrittliche Führungsarbeit die langfristige Verfügbarkeit von geeigneten Führungskräften und Schlüsselkräften sicherstellen

In einem ersten Schritt wurden in einem partizipativen Prozess Führungsgrund­sätze erarbeitet und in der Organisation implementiert. Zur Unterstützung der Umsetzung wurde unter anderem das 270°-Führungskräfte-Feedback einge­führt.

Die Durchführung des 270°-Feedbacks

Dieser Prozess ermöglichte im ersten Halbjahr 2016 einen speziellen Reflexi­onsraum für die Auseinandersetzung mit der Führungskultur. Durch die Online-Erhebung konnten die jeweiligen Mit­arbeiter/innen, der übergeordnete Vorgesetzte und auch die Führungs­kollegen jedem Mitglied der 1. und 2. Berichtsebene eine fundierte Rück­meldung geben. Ebenso erfolgte eine Selbsteinschätzung der Führungs­kraft.

Die Ergebnisse wurden mit dem jeweils zuständigen Direktor und mit dem Team besprochen. Optional bestand auch die Möglichkeit, in einem kolle­gialen Gruppencoaching-Setting mit wichtigen Nahtstellenpartnern das kol­legiale Feedback zu hinterfragen.

In einem abschließenden Reflexions­meeting im obersten Führungsgre­mium wurden die Erkenntnisse und Lessons Learned abgeleitet sowie der Prozess evaluiert.

Lessons Learned 1: Die Challenge!

Der Umgang mit kritischem Feedback ist eine große Herausforderung. Wich­tig war, einen vertrauensvollen Rahmen zu schaffen und so zu einem offenen Feedback zu ermutigen. Dafür hatten Richtigkeit und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse höchste Priorität.

Ein selbstkritischer Zugang der Füh­rungskräfte hilft – es hängt viel davon ab, wie stark sich die Führungskraft öff­net. Auffallend war, dass teilweise bei kritischem Feedback die Ursachen we­niger bei sich selbst, sondern im Um­feld gesucht wurden.

Einen offenen Rückspiegelungsprozess in den Teamworkshops durch einen wertschätzenden, vertrauensvollen Aufbau sowie externe Moderation er­möglichen.

Eine echte Auseinandersetzung mit kri­tischen Ergebnissen sicherstellen. Dazu gehört auch, dass eine Veränderung von kritischem Führungsverhalten von den übergeordneten Entscheidungs­ebenen konsequent eingefordert und unterstützt wird.

Durch das konsequente Projektmanagement, die klaren Spielregeln und transparente Schritte ist der Prozess sehr kulturkonform und „störungsfrei“ abgelaufen. Damit sind möglicherwei­se Irritationen und daraus resultierende veränderungswirksame Diskurse auf der Gesamtunternehmensebene zu kurz gekommen. Wie die Statements von Teilnehmern am Prozess aber zei­gen, hat sich in den vorgesehenen Aus­tauschräumen viel getan. Alles in allem hat sich der Einsatz des 270°-Führungs­kräfte-Feedbacks bewährt.

Lessons Learned 2: Was war der Nutzen?
  • Es erfolgte eine vertiefte Verankerung und Bewusstmachung der Führungsgrundsätze.
  • Feedback- und Coachingprozesse wurden noch stärker als wesentliches Element in der Zusammenarbeit etabliert.
  • Konkrete, individuelle Ansätze der Verbesserung und Stärkung der Führungsarbeit wurden erarbeitet.
  • Veränderungsthemen wurden lösungsorientiert in Angriff genommen und dazu Maßnahmen entwickelt.
  • Damit wurde auch die Basis für künftige Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur gestärkt.

 


AutorIn:

Mag. Franz Auinger
Geschäftsführer, Consultant


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