„Der Gründer und Visionär ist immer schneller“ – die Herausforderung liegt aber darin, dass künftig die entsprechenden Bälle immer mehr so weitergespielt werden, dass die für das Unternehmenswachstum notwendigen Strukturen sich nachhaltig etablieren können – ohne dabei das innovationsgetriebene System allzu träge zu machen. Zwischen Innovationsanspruch und Wachstumsdynamik (mit der dafür erforderlichen Strukturierung) liegt bei Rubblemaster ein struktureller Konflikt.

Das Handling dieses Konflikts erfordert auch ein entsprechendes „Einspielen“: Neue Prozesse und Strukturen brauchen Zeit, damit die Akteure die neuen Bewegungen antizipieren und entsprechende Schritte ineinander verzahnen und rasch rekombinieren können. Dabei kommt es auch immer wieder zu Rückfällen in alte Muster. Hier ist es hilfreich „sich selbst nicht zu ernst zu nehmen“ und dem Neuen spielerisch zu begegnen – dazu gehört: Ausprobieren, Scheitern, Neu probieren und Tüfteln. Qualitäten, die in der Rubblemaster-Kultur grundsätzlich gut vertreten sind. Diese RM-Kultur auch in einem interkulturellen Kontext zu übersetzen ist aktuell besonders fordernd.

Gerade aber die herausforderndsten Situationen, die scheinbar unlösbarsten Probleme, waren immer jene Momente, die auch zu den bedeutendsten Entwicklungsschüben des Unternehmens geführt haben. Denn bei essentiellen Herausforderungen treffen meist die Kernentwicklungsfelder für die nächste Stufe aufeinander. Dieses Mindset gilt es auch für die aktuellen Herausforderungen bewusst zu machen.

Die multidimensionale Veränderung ist für MA zum Teil schwer fassbar. Change-Storytelling kann dabei helfen, das Wie und Wohin in einem kohärenten Erzählstrang zu verbinden und so in einem gemeinsamen Bild leichter fassbar zu machen. Das rationale Begreifen dieser Story ist aber nur eine Seite der Medaille: Wesentlich sind auch erlebte Erfahrungen der MA in ihrem tagtäglichen Tun – welche Aspekte meines konkreten Tuns verändern sich durch diesen Change? Wie genau? Wie zeigen sich die RM Values in jeder meiner Handlungen? Um diese „lived experience“ zu stärken sind alle RM Führungskräfte gefordert, zu Wegbegleiter:innen der Mitarbeiter:innen zu werden. Weiters bieten Workshopformate wie z. B. die Values-Workshops Erlebnis- und Austauschräume, in denen ein Teil der konkreten Übersetzungsarbeit und kollektives Sensemaking geschehen kann.