Leadership-Programme prozesshaft und praxisnah gestalten Führungskräfte-Entwicklungs-Programme hat es im betrieblichen Umfeld immer gegeben. Die Tendenz geht hier zu einer durchgängigen Begleitung der Lehrgangsgruppe über mehrere Module vom Start bis zum Ende. Die Überlegung ist dabei, dass die TeilnehmerInnen – je nach Auftraggeber-Anliegen – klar definierte Module mit Themenschwerpunkten durchlaufen, dass diese aber von 1-2 BegleiterInnen
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Führungskräfte-Entwicklung mal anderes Beim Stichwort Führungskräfte-Entwicklung denkt man üblicherweise an Seminare, Lerngänge, vielleicht noch an Coaching. Ein Format, das einem nicht gleich in den Sinn kommt, ist die Arbeit an Führungsthemen im Rahmen von Management-Workshops. Ein Managementteam, bestehend aus Geschäftsleitung und acht BereichsleiterInnen, kommt zur jährlichen Führungsklausur zusammen. Man hat ein externes Seminarhotel gewählt, um
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Coaching schafft Räume zur Kompetenzentwicklung Wollen Sie ein optimales Verhältnis von Investition und Output, d.h. organisationalem Nutzen? Haben Sie Schlüsselkräfte mit ganz speziellen Herausforderungen? Die vielleicht schon einiges an klassischen Seminaren absolviert haben und sich individuell maßgeschneidert weiterentwickeln wollen? Beantworten Sie die o.a. Fragen mit Ja, dann sind Sie mit Coaching gut beraten. Coaching –
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Eine effiziente und vor allem auch effektive Form der Kommunikation in gemeinsamen Arbeitskontexten zu finden stellt seit jeher eine große Herausforderung dar. In der zunehmend dynamischen und komplexen Welt, in der wir uns bewegen, wird diese Herausforderung immer mehr zur dringlichen Notwendigkeit. Viele strukturelle Überlegungen zur Verwandlung in eine „agilere Organisation“ – im Sinne einer
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Hierarchische Strukturen und Managementpraktiken auf dem Prüfstand (Teil 2) Der Begriff der Verantwortung suggeriert eine klare, individuelle Zurechnung von Handlungsfolgen. Angesichts der in den meisten Organisationen vorherrschenden etablierten hierarchischen Strukturen und der im Kern dem Geist von „oben nach unten“ geprägten Managementpraktiken ist das Konzept einer individualisierten Selbstführung nicht nur eine Überforderung, sondern sogar ein
Noch immer fragen sich viele Führungskräfte, wie sie die Potenziale ihrer MitarbeiterInnen am besten fördern und mobilisieren können. Um dabei einen Schritt weiter zu kommen müssen wir beim Bewusstsein ansetzen, mit dem die Menschen ihre Arbeit tun. Sich für seine Leistung verantwortlich fühlen, eigeninitiativ handeln und nicht nur den Kopf, sondern auch das Herz einzubringen,
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Ein fiktives Good-Practice-Beispiel für gelebte Ver-Antwort-ung Unternehmen wollen Führungskräfte und MitarbeiterInnen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Oft wundert man sich, weshalb genau das dann nicht passiert. Unsere Hauptverdächtigen sind fünf verschiedene Dimensionen, fünf alte Bekannte. Übrigens die gleichen, die dafür sorgen, dass es auch gut klappen kann … Frau Wanda1 hat bei der Firma
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und die Hürden im betrieblichen Alltagskontext „Selbst- und Eigenverantwortung“ umschließen im gegenwärtigen Verständnis zwei Bedeutungsebenen: – die Bedeutung, dass jemand aus eigenen Stücken, unaufgefordert Verantwortung für sich auftuende Situationen übernimmt und sich zuständig fühlt, – aber auch die Bedeutung, dass jemand für sich Verantwortung übernimmt und mit sich selbst verantwortungsvoll und achtsam umgeht.Beiden Aspekten soll
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Im 4-mal-400-Meter-Staffellauf gibt es einen magischen Augenblick: Im Moment der Staffelübergabe erfolgt auch eine Übergabe der Verantwortung für das „möglichst schnelle Laufen“. Für die perfekte Übergabe sind beide gleichermaßen verantwortlich. Etwas Ähnliches geschieht in Führungssituationen, wenn die Führungskraft ein Ziel „übergibt“ und die/der MitarbeiterIn die Ausführungsverantwortung „übernimmt“. In vielen Managementbüchern wird über Verantwortung geschrieben, aber
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Hierarchische Strukturen und Managementpraktiken auf dem Prüfstand (Teil 1) Unbestritten: Etablierte Wirkmechanismen der Steuerung und Führung in Unternehmen greifen immer weniger. Bisher bewährte Verhaltensmuster sind nicht mehr funktional, hierarchische Managementpraktiken stoßen an deutliche Grenzen, Routineprozesse sind immer weniger geeignet, den Markterfordernissen gerecht zu werden. Wird „Selbstverantwortung“ zum Schlüssel der Steuerung unserer Unternehmen in einem schwieriger