Zwischen Hierarchie und Selbstorganisation – wie Organisationen beide Welten orchestrieren
Organisationen brauchen Stabilität und zugleich die Fähigkeit, sich zu verändern. Wie lassen sich diese Anforderungen in Führung und Zusammenarbeit verbinden? Dieser Frage widmeten sich Petra Stangl, Geschäftsführerin von VERITAS, und Irene Bouchal-Gahleitner, Organisationsentwicklerin bei INOVATO, bei der Zukunft.HR 2026 im Stift St. Florian. Ihr gemeinsamer Workshop verband Perspektiven der Organisationsentwicklung mit Einblicken in die Transformationsreise von VERITAS.
Stabilität und Beweglichkeit zusammendenken
Wie stark prägen Werte tatsächlich unsere Entscheidungen? Wie bereit sind Führungskräfte, Entscheidungsmacht abzugeben? Und welche Organisationsform unterstützt das eigene Geschäftsmodell am besten? Mit diesen und weiteren Fragen lud der Workshop dazu ein, eigene Überzeugungen zu hinterfragen.
Das vorgestellte Bild der „bewegten Organisation“ verbindet unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit unter einem gemeinsamen Rahmen. Strategie, Werte und Kultur geben Orientierung. Verbindliche Abstimmung sorgt dafür, dass die einzelnen Bereiche zusammenwirken. Operativ können hierarchisch geführte Einheiten ebenso ihren Platz haben wie selbstorganisierte Teams mit geteilter Verantwortung. Welche Form passt, entscheidet sich an der Aufgabe und am Bedarf.
Wie VERITAS Führung und Verantwortung neu ordnet
Am Beispiel von VERITAS wurde diese Überlegung konkret. Ausgangspunkt war die Frage: Welches Organisationsmodell braucht unser Geschäft?
Petra Stangl gab Einblicke in einen Veränderungsprozess, der gemeinsame Steuerung mit geteilter Führung verbindet. Das vorgestellte Modell unterscheidet drei Ebenen:
• Strategisch: Die Geschäftsführung gibt die übergeordnete Richtung vor.
• Taktisch: Ein Steuerungsteam mit Domänenverantwortung übersetzt die Ausrichtung in Prioritäten und koordiniert die Zusammenarbeit.
• Operativ: Value-Stream- und Produktteams sowie Plattformteams für interne Services und Expertise übernehmen unterschiedliche Aufgaben im gemeinsamen Modell.
Besondere Aufmerksamkeit galt der Verteilung von Führungsverantwortung. Strategische, fachliche und personelle Führung übernehmen jeweils eigene Aufgaben. Damit wird die Frage „Wer führt wen?“ um eine entscheidende Dimension erweitert: Wer trägt wofür Verantwortung – und welche Entscheidungen gehören dazu?
Diese Art der Führungskräfteentwicklung setzte einen Startschuss für einen kulturellen Wandel – weg von einem „klassischen“ Führungsbild, hin zu reflektierter Selbst- und Teamführung und zu einer von den Führungskräften getragenen, dem jeweiligen Bereich entsprechenden Organisationsentwicklung.
Geteilte Führung braucht Klarheit
Wenn mehrere Rollen Führung übernehmen, steigen die Anforderungen an ihre Abstimmung. Verantwortungsbereiche müssen verständlich sein, Entscheidungsbefugnisse zur Aufgabe passen und übergreifende Fragen einen verbindlichen Raum haben.
Drei Leitgedanken bündelten die Anforderungen:
1. Selbstorganisation braucht einen klaren Zweck.
Ihr Nutzen muss sich aus den Aufgaben und Anforderungen des Geschäftszweckes ergeben.
2. Verantwortung braucht echte Entscheidungsrechte.
Wer Ergebnisse verantwortet, braucht den Handlungsspielraum, diese auch beeinflussen zu können.
3. Autonome Teams brauchen Verbindung zueinander.
Gemeinsame Orientierung und verbindliche Abstimmung ermöglichen, dass Eigenständigkeit dem Ganzen dient.
Welche Systeme müssen mitziehen?
Ein verändertes Organisationsmodell wirkt weit in den Alltag hinein. Rollenbeschreibungen, Entscheidungswege und Besprechungsformate gehören ebenso auf den Prüfstand wie Zielsysteme, Mitarbeitergespräche oder Gehaltsprozesse.
Der Workshop richtete den Blick deshalb auch auf die Wirkung bestehender Regeln: Belohnen wir Einzelerfolg oder Zusammenarbeit? Befähigt Führung andere, Verantwortung zu übernehmen? Schaffen unsere Prozesse Orientierung oder Abhängigkeit?
Darin zeigt sich, wie eng Struktur und Kultur verbunden sind. Beweglichkeit entsteht auch durch das, was eine Organisation im Alltag ermöglicht, erwartet und anerkennt.
Lessons Learned
Die Form der Zusammenarbeit folgt der Aufgabe.
Unterschiedliche Organisationsformen können innerhalb eines Unternehmens sinnvoll nebeneinander bestehen.
Geteilte Verantwortung braucht verbindliche Vereinbarungen.
Klarheit über Rollen und Entscheidungsrechte schafft die Grundlage für eigenständiges Handeln.
Die taktische Ebene verbindet Strategie und Umsetzung.
Hier werden Prioritäten ausgehandelt und Abhängigkeiten zwischen Teams bearbeitet.
Transformation berührt das eigene Führungsverständnis.
Entscheidungsmacht zu teilen verlangt Vertrauen und die Bereitschaft, die eigene Rolle weiterzuentwickeln.
Strukturen und Systeme müssen zusammenpassen.
Neue Formen der Zusammenarbeit brauchen passende Rahmenbedingungen bis hinein in die HR-Prozesse.
Die eigene Organisation weiterdenken
Zum Abschluss waren die Teilnehmenden eingeladen, die Impulse auf ihr Unternehmen zu übertragen: Was würde dort funktionieren? Was wäre schwierig? Und warum halten wir heute an unserer Organisationsform fest?
Der VERITAS-Einblick eröffnete dafür konkrete Anknüpfungspunkte. Organisationen beweglich zu gestalten bedeutet, gemeinsame Orientierung mit unterschiedlichen Formen von Führung und Zusammenarbeit zu verbinden. Dafür braucht es klare Entscheidungen über Strukturen ebenso wie die Bereitschaft, Haltung und gelebte Praxis immer wieder zu überprüfen.
Autorin:
Irene Bouchal-Gahleitner
Entwicklerin und Unternehmerin
Fotos Zukunft.HR: cityfoto.at / Die Pelzls