Rund 450 Teilnehmer:innen beschäftigten sich bei der Zukunft.HR 2025 im Stift St. Florian mit Leadership & Culture. Gemeinsam gingen sie der Frage nach, wie durch Kultur und Führung die Arbeitswelt zukunftsfähig gestaltet werden kann.
Wolfgang Spitzenberger (RLB OÖ) und Franz Auinger (INOVATO) gaben auf der Hauptbühne Einblick in den Transformationsprozess der Raiffeisen Landesbank Oberösterreich, die wie alle Banken massive Veränderungen erlebt. Zunehmende Regularien, Digitalisierung, Kostendruck und Fachkräftemangel zeigen die Grenzen aktueller Modelle auf. Im Spannungsfeld zwischen etablierten und erneuernden Kräften ist Leadership gefordert.
Wie die RLB Führung neu denkt
Führung verändert sich – und mit ihr die Art, wie Organisationen lernen, arbeiten und sich entwickeln. Die Raiffeisen Landesbank Oberösterreich will diesen Wandel aktiv gestalten und setzte dabei in der Führungskräfteentwicklung statt auf ein klassisches Seminarprogramm auf die Veränderung des Führungsmindsets.
Vom Bootcamp zu einer neuen Beweglichkeit in den Haltungen und im Führungshandeln
Als Wolfgang Spitzenberger 2019 seine Funktion übernahm, lag ein fertiges Bootcamp-Konzept auf dem Tisch. Er entschied sich dagegen – und für einen neuen Weg:
• Die Freiwilligkeit zur Teilnahme statt Zwang steht im Vordergrund
• Statt eines Standardprogramms liegt der Fokus auf der individuellen Entwicklung
• Der neue Weg zeichnet sich durch einen mehrstufigen Pfad statt punktueller Maßnahmen aus
Diese Art der Führungskräfteentwicklung setzte einen Startschuss für einen kulturellen Wandel – weg von einem „klassischen“ Führungsbild, hin zu reflektierter Selbst- und Teamführung und zu einer von den Führungskräften getragenen, dem jeweiligen Bereich entsprechenden Organisationsentwicklung.
Vier Felder der Transformation
1. Resilienz & Reflexion:
Peer-Coachings fördern Austausch und emotionale Stabilität. Resilienz wird zur kollektiven Fähigkeit, mit Druck und Unsicherheit umzugehen.
2. Führungshandwerk & Dialog:
Klassische Tools wie Feedback und Gesprächsführung werden praxisnah vermittelt – mit Fokus auf Haltung und Dialog.
3. Strukturen & Eigenverantwortung:
Statt zentraler Vorgaben entwickeln Teams ihre eigenen Modelle – passend zu Aufgaben und Kultur.
4. Digitalisierung & Haltung:
Technologie wird nicht isoliert betrachtet, sondern im Spiegel für kulturelle Reife. Der Fokus liegt auf ethischem Umgang mit KI und echter Anschlussfähigkeit.
Lernen durch Vielfalt und Irritation
Unterschiedliche Bereiche gingen unterschiedliche Wege durch das Setzen verschiedener individuell passender Schwerpunkte. Diese Offenheit brachte Spannungen – aber auch kulturelles Wachstum. Denn daraus resultierende Irritationen wurde nicht vermieden, sondern bewusst als Lernimpuls genutzt.
„Führung im Wandel heißt für mich nicht nur Führungskräfte zu entwickeln, sondern Führungskraft im ganzen Haus zu ermöglichen.“
Wolfgang Spitzenberger
Lessons Learned
1. Verantwortung ermöglichen heißt auch: Rahmen klären
Ohne klare gemeinsame Sprache und Zieltransparenz geht es nicht. Mut zu Entscheidungen und Korrekturen. Freiwilligkeit führte in manchen Bereichen zu Stillstand. Verbindlichkeit ohne Rückfall in Steuerungskultur.
2. Mehr WIR statt ICH in der Führung
Es geht mehr um eine kollektive Führungskraft und weniger um sich selbst verwirklichende Führungskräfte. Inspirierte, befähigte und ermächtigte Menschen agieren eigenverantwortlich im Sinne von Mission/Purpose und Vision. „Führung ist kein Zustand – sondern Beziehung.“
3. Führung ist weniger Technik – mehr Beziehung/Menschen in Kollaboration
Führung heute heißt Spannung halten, Widerspruch aushalten, Verbindung schaffen. Führungskräfte als Resonanzkörper, Übersetzer:innen zwischen Systemen, mutige Tabubrecher:innen, Architekt:innen von Beziehung. Die Frage ist dann weniger: Führe ich gut? Sondern: Was braucht es, damit wir gemeinsam führen können?
4. Transformation ist kein Projekt – sie ist eine Kulturleistung
Das Spannungsfeld zwischen bestehendem (dominantem) und entstehendem (emergentem) System muss bewusst gestaltet werden. Transformation gelingt nur mit Schulterschluss beider Pole.
5. Die unternehmerische Kraft wieder befreien
Im Transformationsprozess gilt es Resonanz- und Gestaltungsräume der Veränderung im WESENtlichen zu gestalten. Dabei geht es auch um das klare Ansprechen Tabus und das Ablegen von hindernden Strukturen. Das kann und muss auch manchmal radikal, zumindest essentiell sein, damit ein Neuerlangen und Stärken der Bewegungskraft möglich wird. „Nicht Tools, sondern Tiefe. Nicht Methoden, sondern Mut.“
6. HR ist Wegbereiter – aber kann Wandel nicht allein tragen
Leadership-Entwicklung braucht die Mitwirkung der gesamten Organisation. Ohne klare strategische Ausrichtung und ein starkes Commitment von oben läuft der Prozess leer.
"HR wird immer mehr zum Schlüsselspieler in der Transformation – aber ohne klares Mandat und Schulterschluss mit dem Topmanagement bleibt selbst das beste Programm ein Papiertiger."
Franz Auinger
INOVATO begleitet als ein externer Partner teilweise auch den Veränderungsprozess der RLB und ist überzeugt: Transformationale Führung lässt sich nicht in Seminaren „installieren“. Sie wächst im Erleben, im Dialog, im Irritiertsein – in echten Bewegungsräumen. Eine wirksame Führungskräfteentwicklung (FKE) benötigt deshalb mehr als Kompetenzen – sie braucht kulturelle Architektur, Orchestrierungen und Freude an der Improvisation.
Die teilnehmende Führungskraft wird nicht zur Konsumentin eines Curriculums, sondern zur Gestalterin ihres eigenen Entwicklungswegs. Sie lernt, in Bewegung zu führen – nicht von außen gesteuert, sondern innerlich verankert.
Wenn es dann auch noch gelingt, eine resonante Verknüpfung mit der Organisationsentwicklung, der Transformation des Unternehmens herzustellen, kann ein oszillierendes, individuelles, kollektives und organisationales Lernen stattfinden. Hin zu einer wachsenden Würde, Beziehungsstärke, Bewegung und letztlich Reife aller Akteur:innen.
Bilder: Fotos Zukunft.HR: cityfoto.at / Die Pelzls; Schaubild Transformative Leadership Journey: INOVATO / Vika
Mehr zu diesem Thema finden Sie in unserem INOVATOR-Artikel Wie Leadership-Programme Transformation begleiten und in unserem Folder INOVATO Transformative Leadership Journey.
Autor:
Franz Auinger
Gesellschafter, Consultant und Geschäftsführung