Von Risikomanagement und Kulturentwicklung

ANDREA AUINGER und FRANZ AUINGER sind der Meinung, dass personale und organisationale Resilienz zur eigentlichen Zukunftsfrage werden.

Zu diesem spannenden Thema durften wir am 5. Mai 2026 beim Austrian GRC Day einen Closing Talk in der Imperial Riding School halten. In der Vorbereitung und Auseinandersetzung damit wurde uns klar, dass Unternehmen heute selten an einem einzelnen Risiko scheitern. Sie scheitern daran, dass ihre Strukturen, ihre Kultur und ihre Menschen nicht mehr in der Lage sind, mit den vielen Unsicherheiten und der Schnelligkeit umzugehen.

Die Lieferkette bricht nicht nur deshalb zusammen, weil ein Ereignis eintritt. Ein Projekt eskaliert nicht nur deshalb, weil ein Fehler passiert. Eine Organisa- tion verliert nicht nur deshalb ihre Innovationskraft, weil der Markt volatiler wird, sich Kundenbedürfnisse ändern und/oder Marktbegleiter:innen stärker werden. Sondern: Weil das Risiko bereits zunehmend im System sitzt!

Es ist entscheidend, wie Organisationen und ihre Menschen auf Druck reagieren. Bleiben sie handlungsfähig, vor allem optional kräftig? Können noch klare Entscheidungen getroffen werden und aus den Störungen neue Erkenntnisse und Lösungswege entstehen? Oder kippt man in Überforderung und operative Hektik? Und die entscheidendsten Fragen: Wie schaffen es Organisationen unter Unsicherheiten und Belastungen noch steuerungsfähig zu bleiben? Gelingt es, den optionalen Entscheidungsraum offen zu halten oder sogar noch weiter auszubauen?
Genau darin liegt die neue Bedeutung von Resilienz. Sie ist nämlich kein individuelles Durchhalteprogramm, sondern eine strategische Kernkompetenz von Organisationen.

Die unterschätzte Risikodimension…

Oder: Wenn Organisationen an sich selbst scheitern? Es wird heute viel Energie in Risikoanalysen, mögliche (Albtraum-)Szenarien, Kontrollsysteme gelegt. Aber nichts desto trotz passiert es immer wieder: Je höher der Druck, desto weniger werden Entscheidungen fokussiert und klar getroffen. Je komplexer die Situation und je größer die Unsicherheit wird, desto mehr gibt es zusätzliche Regeln, Meetings, Abstimmungen. Das System mit seinen Menschen wird zusätzlich gestresst. Das Ergebnis ist daher nicht immer befriedigend.
Zugleich versuchen unsere Unternehmen die zunehmende, teilweise radikale extern induzierte Fragilität durch forcierte Agilität zu „bekämpfen“. Das Dilemma dabei ist, dass durch die neuen „coolen“ Strukturen und Entscheidungsmodelle vorerst einmal sehr viel (psychologische) Sicherheit bei den Führungskräften und Mitarbeitenden verloren geht. Und das kann vorsichtig machen, schwächen und zusätzlich einengen.
Eine unserer zentralen Thesen lautet daher: Organisationen scheitern selten am Risiko selbst – sie scheitern daran, Risiken zu integrieren.

Oder: Wenn Organisationen an sich selbst scheitern? Es wird heute viel Energie in Risikoanalysen, mögliche (Albtraum-)Szenarien, Kontrollsysteme gelegt. Aber nichts desto trotz passiert es immer wieder: Je höher der Druck, desto weniger werden Entscheidungen fokussiert und klar getroffen. Je komplexer die Situation und je größer die Unsicherheit wird, desto mehr gibt es zusätzliche Regeln, Meetings, Abstimmungen. Das System mit seinen Menschen wird zusätzlich gestresst. Das Ergebnis ist daher nicht immer befriedigend.

Zugleich versuchen unsere Unternehmen die zunehmende, teilweise radikale extern induzierte Fragilität durch forcierte Agilität zu „bekämpfen“. Das Dilemma dabei ist, dass durch die neuen „coolen“ Strukturen und Entscheidungsmodelle vorerst einmal sehr viel (psychologische) Sicherheit bei den Führungskräften und Mitarbeitenden verloren geht. Und das kann vorsichtig machen, schwächen und zusätzlich einengen.

Eine unserer zentralen Thesen lautet daher: Organisationen scheitern selten am Risiko selbst – sie scheitern daran, Risiken zu integrieren.

Ein Unternehmen kann über hervorragende Kennzahlen, Governance-Prozesse und Risikoberichte verfügen – und dennoch hoch fragil sein. Zum Beispiel dann, wenn:

• Risiken zwar ordentlich dokumentiert werden, aber nicht darüber geredet wird,
• unter Druck Orientierung und Fokus abhandenkommen, wenn Teams (oder Einzelpersonen) aus Angst Fehler verschweigen,
• niemand mehr weiß, was eigentlich wirklich wichtig ist,
• statt Steuern nur noch Reagieren stattfindet.

These 1: Nicht Volatilität destabilisiert Unternehmen – sondern Inkohärenz.

Menschen können mit hoher Belastung umgehen. Was sie destabilisiert, ist Widersprüchlichkeit. Wenn Strategie und Realität nicht mehr zusammenpassen. Wenn Agilität eingeführt wird, Fehler aber nicht mehr vorkommen dürfen (oder Fehler zwar offiziell als Lernchance willkommen sind, dann allerdings überraschende Sanktionen und Kündigungen beobachtet werden). Wenn Sicherheit versprochen, aber immer wieder Unsicherheit erlebt wird. Wenn durch große Veränderung Orientierungslosigkeit entsteht und das hohe Tempo schnelle Entscheidungen verlangt. In vielen Organisationen erleben wir genau diese Muster: Menschen reagieren destruktiv darauf, nicht weil es an Motivation fehlt, sondern weil sie dem Druck und der Widersprüchlichkeit nicht mehr gewachsen sind. Manche reagieren mit Rückzug, Überforderung oder (leider oft auch) mit innerer Kündigung.

These 2: Resilienz zeigt sich in der Beziehung von Menschen und Organisationen.

In der Diskussion über Resilienz wird oft die falsche Frage gestellt: Wie können wir Menschen resilienter machen? Die wichtigere Frage wäre: Wie müssen Organisationen gestaltet sein, damit Menschen ihre Resilienz überhaupt entfalten oder erhalten können?

Die berühmte Kauai-Studie der Entwicklungspsychologin Emmy Werner zeigt: Menschen werden nicht resilient, weil sie „stärker“ sind als andere. Sie werden resilient, wenn sie Schutzfaktoren erleben. Dazu gehören:

• stabile Beziehungen
• Selbstwirksamkeit
• Zugehörigkeit
• Verantwortung
• Orientierung

Genau diese Faktoren fehlen häufig oder gehen verloren. Nicht, weil Unternehmen das nicht möchten, sondern weil sie unter Druck oft genau die Bedingungen abbauen, die Menschen stabil halten. Resilienz ist nicht etwas, das dauerhaft vorhanden ist. Wenn Menschen über lange Zeit Druck und Überforderung ausgesetzt sind, kippt das System. Die hohe Zahl an Krankenstandstagen (ÖGK) zeigt das deutlich.

Das ist das eigentliche Paradoxon moderner Organisationen: Sie erwarten von Menschen immer mehr Resilienz und schaffen gleichzeitig Bedingungen, die Resilienz systematisch untergraben. Resiliente Menschen können in fragilen Organisationen destabilisiert werden. Fragile Menschen aber können in stabilen Organisationen erstaunlich stark werden. Resilienz entsteht daher auch in der Beziehung zwischen Mensch(en) und System und damit in der gelebten Organisationskultur.

These 3: Resilienz ist kein Soft Factor – sondern die Voraussetzung für funktionierendes (Risiko-)Management.

Die meisten Risiken entstehen nicht dort, wo Menschen Fehler machen. Sie entstehen dort, wo Menschen aufhören, über ihre Fehler, die Zweifel oder Risiken zu sprechen. Die Kommunikation fehlt meist schlichtweg deshalb, weil keine Zeit dafür ist.

Ein weiterer Aspekt ist häufig Angst. Dadurch werden Informationen zurückgehalten und Probleme zu spät sichtbar, verharmlost oder verdrängt. Das ist ein systemisches Risiko. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Harmonie. Sie bedeutet auch nicht, dass alles „nett“ sein muss. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen widersprechen, Fragen stellen, Unsicherheiten benennen und Fehler sichtbar machen können und dürfen – ohne dass sie negative Konsequenzen befürchten müssen. Psychologische Sicherheit bedeutet auch, Mut für Entscheidungen und Verantwortungsübernahme zu haben. Hier haben Teams und ihre Führung eine wesentliche Rolle: Sie entscheiden mit, ob Menschen bereit sind, Risiken tatsächlich sichtbar zu machen. Wo Angst herrscht, sinkt die Risikokompetenz. Wo Vertrauen herrscht, steigt die Wahrscheinlichkeit guter Entscheidungen.

Organisationale Instabilität bleibt nie nur organisational. Sie wird (neuro-)biologisch. Menschen spüren Unsicherheiten, Widersprüche und dauerhaften Druck nicht nur „mental“. Der Körper reagiert darauf unmittelbar, und zwar psychosomatisch. Sobald unser Gehirn eine Situation als bedrohlich bewertet, schlägt die Amygdala Alarm. Sie ist das emotionale Alarmsystem unseres Gehirns und sorgt dafür, dass wir schnell reagieren können. Der Körper schüttet Stresshormone aus, die Aufmerksamkeit steigt, wir werden schneller und fokussierter.

Das wäre ja grundsätzlich positiv. Problematisch wird es allerdings, wenn dieser Alarmzustand nicht mehr aufhört. Unter chronischem Druck passiert neurobiologisch etwas Entscheidendes:

• Die Amygdala wird immer aktiver.
• Der präfrontale Cortex – jener Bereich, der für Planung, Abwägen und gute Entscheidungen zuständig ist – wird gehemmt.
• Der Hippocampus, der für Gedächtnis, Lernen und Einordnung verantwortlich ist, arbeitet schlechter.

Dadurch schaltet das Gehirn von Steuern auf Reagieren, das Entscheidungsfenster wird kleiner, es entsteht der berühmte „Tunnelblick“, der uns den Überblick verlieren lässt. Diese anhaltende Alarmbereitschaft wirkt sich auch auf den übrigen Körper aus, beispielsweise in Form von erhöhtem Puls, flacherer Atmung und/oder Schlafproblemen. Gerade in Führungsrollen ist das hochrelevant. Denn zum einen ist der Körper immer weniger belastbar, zum anderen ist genau jener Teil des Gehirns eingeschränkt, den wir am dringendsten brauchen, um unter Druck wohlüberlegte Entscheidungen treffen zu können.

Resilienz bedeutet deshalb neurobiologisch nicht, keinen Stress haben zu dürfen. Resilienz bedeutet, sich unter Stress schneller regulieren zu können – damit sich das „Entscheidungsfenster“ wieder öffnet. Menschen mit hoher personaler Resilienz erleben denselben Druck wie andere. Aber sie schaffen es eher, sich schneller zu beruhigen und wieder klarer zu denken, sich Themen aus einer gewissen Distanz anzuschauen und so schneller wieder ins Steuern zu kommen. Genau deshalb ist personale Resilienz der Führungs- und Schlüsselkräfte entscheidend für wirksame organisationale Resilienz.

These 4: Führung ist heute die wichtigste Stabilitätsfunktion im Unternehmen.

Führungskräfte befinden sich dabei in einer permanenten Spannung zwischen beschleunigen und beruhigen, Veränderung ermöglichen und Stabilität geben, Unsicherheiten aushalten, aber Orientierung vermitteln.

Genau deshalb hat Führung eine zentrale Rolle für organisationale Resilienz. Denn Führung wirkt unmittelbar auf das Nervensystem anderer Menschen. Unklare Kommunikation, widersprüchliche Signale und dauernde Überforderung verengen das Denken, was bedeuten kann, dass Menschen in Vorsicht, Rückzug oder Konflikt gehen. Eine ruhige, klare und konsistente Führung wirkt dagegen wie ein Stabilisator.

Und das vergrößert das, was wir das „Entscheidungsfenster“ (im Gehirn) nennen. Unter Druck wird dieses Entscheidungsfenster schmäler. Menschen denken enger, kurzfristiger und reagieren mehr. Resiliente Führung bedeutet daher nicht, weniger Druck zu erzeugen – was teilweise nicht möglich wäre – resiliente Führung bedeutet, auch unter Druck jene Bedingungen zu schaffen, unter denen Denken, Lernen und Entscheiden möglich bleiben. Nicht perfekte Antworten stabilisieren Menschen. Sondern Vertrauen, Verlässlichkeit und Orientierung.

These 5: New Work, Agilität und Transformation erhöhen nicht automatisch die Resilienz eines Unternehmens.

Viele Organisationen reagieren auf Unsicherheit mit Transformation und führen agile Methoden ein, bauen Hierarchien ab, organisieren sich neu, beschleunigen Prozesse und verändern Rollen. Das ist auch wichtig, um innovativer und beweglicher in dieser VUCA- und BANI-Welt zu werden.

ABER: Jede Veränderung erzeugt zunächst Unsicherheit. Wenn neue Strukturen nicht durch Orientierung, psychologische Sicherheit und klare Verantwortlichkeiten begleitet werden, verlieren Menschen genau die Stabilität, die sie für Veränderung bräuchten. Und das passiert auch in Organisationen.

Viele Unternehmen sind heute nicht deshalb erschöpft, weil sie sich zu wenig verändern, sondern sind erschöpft, weil sie zu viel gleichzeitig verändern – ohne auf ein stabiles inneres System zu achten. Resilienz bedeutet daher nicht, jede Spannung aufzulösen, sondern sie auch aushalten zu können.

Organisationale Resilienz ist also die Fähigkeit, auch Widersprüche zu integrieren:

• Stabilität und Veränderung
• Sicherheit und Risiko
• Klarheit und Offenheit

Fragile Organisationen versuchen dagegen, Spannungen zu vermeiden, was sie aber noch fragiler macht.

Was Unternehmen konkret tun können

Resilienz MUSS mehr sein, als ein weiteres Trainingsprogramm für Mitarbeitende. Die entscheidende Frage lautet daher, wie ein System entstehen kann, das Menschen stabilisiert und Sicherheit gibt. Und wie genau diese Qualität ins System integriert und laufend weiterentwickelt werden kann. Dafür braucht es vier organisationale Hebel:

1. Prioritäten radikal klären.
Die meisten Menschen scheitern nicht an zu viel Arbeit, sondern an zu vielen Erwartungen. Resiliente Organisationen schaffen hier einen klaren Fokus.

2. Entscheidungsarchitektur sichtbar machen.
Unklare Entscheidungen erzeugen Stress. Klare Entscheidungswege schaffen Sicherheit. Daher: Wer entscheidet was, mit welchen Informationen und in welchem Zeithorizont?

3. Psychologische Sicherheit aktiv gestalten.
Risiken, Fehler und problematische Themen müssen besprechbar gemacht werden. Nicht erst nach der Krise, sondern im besten Fall vorher oder natürlich währenddessen.

4. Lernen systematisch organisieren.
Nicht die Schuld-Frage stellen! Sondern: „Was müssen wir an Struktur, Führung oder Zusammenarbeit verändern?“ Feedforward: Was wollen wir aus dem Erlebten für die Zukunft mitnehmen und lernen?

Führungskräfte werden also heute zunehmend zu Architekt:innen organisationaler Resilienz. Ihre Aufgabe ist nicht nur, Risiken zu verhindern, sondern die Organisation dabei zu unterstützen, Risiken verarbeiten zu können.

Die Zukunft des (Risiko-)Managements liegt daher nicht in noch mehr Kontrolle. Sie liegt in der Fähigkeit, Organisationen resilienter zu machen. Und das bei zunehmenden (digitalen, globalen) Stressoren.

Organisationen werden in Zukunft nicht daran gemessen werden, wie gut sie Risiken vermeiden. Auch nicht daran, wie gut sie sie bewältigen können. Sondern daran, wie gut es gelingt, die darin liegenden Potenziale, Chancen und Schätze zu heben. Risiko sei Dank!

Resilienz Self Check