IRENE BOUCHAL-GAHLEITNER und EVA MAURERBAUR über Coaching, das Führungskräfte dazu befähigt, gestärkt aus Transformationen hervorzugehen.
Transformation managen können viele erfahrene Führungskräfte. Pläne aufsetzen, Meilensteine kommunizieren, das Team durch den Wandel führen – das ist gelerntes Handwerk. Was kaum jemand gelernt hat: Transformation so zu gestalten, dass das Unternehmen – und die eigene Führungspersönlichkeit – am Ende stärker ist als zuvor. Der Unterschied zwischen beiden liegt nicht in Erfahrung oder Können. Er liegt in einer Haltung, die entwickelt werden kann.
Was unter Coaching in Transformationsprozessen meist stattfindet, zielt auf Stabilisierung: klarer kommunizieren, Belastung regulieren, dem Team Orientierung geben. Das ist legitim – aber es verkennt die eigentliche Chance. Wer Coaching als Stabilisator einsetzt, behandelt Disruption als Problem. Was aber, wenn Disruption gar nicht das Problem ist – sondern der Rohstoff für Wachstum?
Wir erleben gerade mehrere Umbrüche gleichzeitig: technologisch, wirtschaftlich, sozial und kulturell. Sie verändern nicht nur wie wir arbeiten, sondern auch, wie wir entscheiden, führen und uns selbst verstehen. Worum es geht, ist nicht, diesen Umbrüchen standzuhalten. Es geht darum, so mit ihnen umzugehen, dass wir nicht daran zerbrechen – sondern daran wachsen.
Nassim Nicholas Taleb hat 2012 den Begriff dafür geprägt: antifragil. Fragiles zerbricht unter Druck. Robustes widersteht ihm. Antifragiles – und das ist der entscheidende Schritt – wird durch Druck besser. Wie das Immunsystem, das sich durch Störung stärkt, nicht trotz ihr. Übertragen auf Führung heißt das: Nicht jede Unsicherheit ist zu vermeiden. Und nicht jede Stabilität ist hilfreich. Talebs operative Konsequenz? Die Barbell-Strategie: Schütze, was existenzbedrohend scheitern kann, und öffne dich bewusst für Störung dort, wo aus ihr gelernt werden kann.
Kurzfristig stabil, langfristig anfällig
Was Taleb systemisch beschreibt, belegt der Genetiker Markus Hengstschläger von einer unerwarteten Seite – aus der Biologie. In seinem Konzept der Lösungsbegabung zeigt er: Die menschliche Kapazität, unbekannte Probleme kreativ zu lösen, ist keine fixe Eigenschaft, sondern das Ergebnis von genetischer Anlage, Epigenetik und erlernten Strategien – und damit aktiv formbar. Wer dauerhaft vor Störungen geschützt wird, verliert genau diese Kapazität. Das gilt für Menschen wie für Organisationen: Wer ausschließlich auf Effizienz, Planbarkeit und Risikominimierung optimiert, wirkt kurzfristig stabil – und wird langfristig anfällig. Schutz vor Komplexität ist keine Fürsorge. Es ist Verarmung.
Die Frage heißt für Führungskräfte also nicht: Wie halte ich den Kurs? Sondern: Welchen Kurs eröffnet dieser Sturm, den ich ohne ihn nie gesehen hätte?
Dadurch entsteht eine weitere Frage, nämlich: Wie entwickelt man eine solche Haltung?
Drei Verschiebungen, die tragen
Diese Haltung lässt sich nicht trainieren wie eine Fertigkeit. Sie richtet das Licht auf die eigenen Muster der Führungskraft, in dem Moment, in dem sie unter Druck geraten. Genau hier entstehen die Verschiebungen, die Antifragilität tragen und die gelernt werden können und in unserer BANI-Welt auch gelernt werden müssen. Drei Verschiebungen sind dabei zentral:
1. Produktive Störung zulassen
In Transformationsprozessen schützen Führungskräfte oft ihr Team und ihre Organisation – aus dem verständlichen Wunsch, niemanden zusätzlich zu belasten. Was dabei unbeabsichtigt passiert: Sie schirmen genau die Informationen und Störungen ab, die für eine rechtzeitige Kurskorrektur entscheidend wären. Eine Coachee brachte es im Coaching auf den Punkt:
„Ich habe gelernt, zwischen dem Feuer, das ich löschen muss, und dem Feuer, das ich brauche, zu unterscheiden.“
Genau diese Unterscheidung ist nicht intuitiv – doch sie ist erlernbar. Welche Unsicherheit bedroht die Existenz und muss abgesichert werden? Und welche ist produktiv und sollte bewusst zugelassen werden?
2. Entscheidungsqualität statt Entscheidungssicherheit
Wer auf vollständige Information wartet, entscheidet zu spät. Wirksamkeit entsteht durch die Fähigkeit, unter Unsicherheit gute Entscheidungen zu treffen – und aus deren Ergebnis wieder zu lernen. Im Coaching wird das konkret bearbeitet: Welche Annahmen liegen einer Entscheidung zugrunde? Wo verläuft die Linie zwischen kalkuliertem Risiko und blindem Fleck? Und wie kommuniziere ich eine Entscheidung so, dass sie zugleich Klarheit gibt und Lernen zulässt? Aus dieser Reflexion entstehen Entscheidungsmuster, die nicht auf Gewissheit angewiesen sind – sondern auf Aufmerksamkeit für das, was die Entscheidung in Bewegung setzt.
3. Die eigene Führungsidentität neu denken
Hier wird es unbequem. Viele Führungskräfte definieren ihre Stärke noch immer über Kontrolle und Planbarkeit. Eine BANI-Welt beendet dieses Selbstverständnis – und wer sich unbewusst dagegen sperrt, blockiert das eigene Lernen, bevor es beginnt. Coaching arbeitet hier am tiefsten Hebel: an der inneren Architektur, mit der jemand führt. Welche Reaktionsmuster werden unter Druck aktiviert?
Worüber definiere ich meine Wirksamkeit – und was passiert mit diesem Selbstverständnis, wenn die alten Bedingungen wegfallen? Es geht nicht darum, eine neue Rolle aufzusetzen. Es geht darum, eine Haltung zu entwickeln, in der man auch unter Ungewissheit handlungsfähig bleibt. Hengstschläger nennt das Zielbild den Ermöglicher: eine:n, die:der nicht wartet, bis Bedingungen besser werden, sondern die:der gestaltet, was aus den gegebenen Bedingungen werden kann, mit der festen Überzeugung:
„Ich habe aufgehört, Wandel zu erklären. Ich habe angefangen, ihn zu gestalten. Das ist kein Wortspiel – das ist ein fundamentaler Unterschied in der täglichen Arbeit.“
Führungskräfte, die diese drei Verschiebungen vollziehen, führen anders – sichtbar und spürbar. Sie entscheiden schneller, wo Geschwindigkeit zählt, und sorgfältiger, wo Tiefe nötig ist. Sie reagieren weniger und gestalten mehr. Ihre Teams entwickeln eine andere Qualität: mehr psychologische Sicherheit, mehr früh angesprochene Risiken, mehr Lernen aus Fehlern.
Antifragilität ist kein Zufall. Sie ist eine Entscheidung. Die Bedingungen, unter denen sie entsteht, lassen sich schaffen – in der Organisation, im eigenen Führungsverhalten, in der bewussten Arbeit an der eigenen Haltung.
Die entscheidende Frage lautet nicht: Wie überstehe ich diesen Wandel? Sondern: Wie werde ich durch ihn zur Ermöglicherin, zum Ermöglicher?
