ELISABETH OBERREITER und MICHAEL AUINGER im Gespräch mit DR. JULIA ZUKRIGL über Human-Centered Data, Entscheidungsqualität und die Zukunft organisationaler Veränderung.
Warum Transformation mehr ist als Technologie:
Künstliche Intelligenz ist in Organisationen angekommen. Nicht mehr als Experiment, sondern als strategisches Thema. Effizienz, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit stehen dabei im Vordergrund – verständlich in einer Zeit, in der wirtschaftlicher Druck und technologische Dynamik gleichzeitig zunehmen. Und doch zeigt sich über Branchen hinweg ein ähnliches Bild.
Viele KI- und Digitalisierungsinitiativen bleiben hinter ihren Erwartungen zurück – ein Großteil schei- tert. Die Technologie funktioniert oft – die Organisation jedoch nicht im gleichen Maß. Genau an dieser Schnittstelle setzt das Gespräch mit Julia Zukrigl, Schnittstellenexpertin Mensch-Technologie und digitale Humanistin, an. Denn dort, wo Systeme eingeführt werden, ohne die sozialen und organisatorischen Voraussetzungen mitzudenken, bleibt Transformation fragmentarisch und Technologieinitiativen sind zum Scheitern verurteilt.
Der blinde Fleck
Der Wunsch nach Geschwindigkeit ist allgegenwärtig. Unternehmer:innen stehen unter Druck, Entscheidungen zu beschleunigen, Prozesse zu automatisieren und technologisch nicht den Anschluss zu verlieren. Dieser Druck wird zusätzlich genährt durch globale Tech-Narrative, die kaum Raum für Zweifel lassen: schneller adaptieren oder zurückfallen.
Doch genau dieses Denken verdeckt häufig den Blick auf das Wesentliche.
„Wir stülpen Organisationen Technologien über, weil sie technisch möglich sind – nicht, weil sie wirtschaftlich oder menschlich sinnvoll sind“, beobachtet Julia Zukrigl.
Viele KI-Initiativen beginnen mit Tools, nicht mit Zielen. Was dabei verloren geht, ist die grundlegende Sinnfrage: Wer wollen wir in Zukunft eigentlich sein? Und warum? Ohne diese Klärung wird Transforma- tion zur technischen Maßnahme ohne strategische Tiefe. Investitionen steigen, Nutzung bleibt selektiv, Enttäuschung macht sich breit. An diesem Punkt wird deutlich: Geschwindigkeit allein trägt nicht. Sie braucht Orientierung.
Dr. Julia Zukrigl, DATA story LAB
Sinn oder Geschwindigkeit?
Genau hier setzt der Ansatz Human-Centered Data an. Er verschiebt den Fokus weg von der Technologie als Ausgangspunkt hin zum Menschen als Sinn- und Entscheidungsträger.
„Nicht die Frage ‚Welche KI setzen wir ein?‘ ist entscheidend, sondern: ‚Wobei wollen wir wirksam sein – und wie kann uns Technologie dabei unterstützen?‘“, so Zukrigl. „Mit wachsender Datenverfügbarkeit wächst auch die Hoffnung auf bessere, rationalere Entscheidungen. Doch diese Hoffnung erfüllt sich nicht automatisch. Das ist die große Fehlannahme vieler Data-Driven-Initiativen.“
In der Praxis zeigen sich andere Effekte: Daten sind so reichlich vorhanden, dass sie überfordern oder selektiv genutzt werden. Gute Entscheidungen ent- stehen nicht durch Datenmenge, sondern durch Klarheit – über die Fragestellung, sortierte Dateninformationen, den Entscheidungsfindungsprozess und die eigenen Denkfehler.
Gerade in einer Welt, in der KI scheinbar objektive Antworten liefert, wird Entscheidungskompetenz so zur strategischen Kernfähigkeit. Sie lässt sich nicht automatisieren – sie muss entwickelt werden.
Keine IT-Projekte
Denn statt objektiver Wahrheit sind Daten die Grundlage für gemeinsame Orientierung und Bedeutungsstiftung: das „Sense-Making“ (Weick, 1995). Diese Bedeutung entsteht durch einen sozialen Prozess. Kommunikation, Kontext und Verständlichkeit gewinnen an Bedeutung.
Damit wird klar: KI- und Dateninitiativen sind keine IT-Projekte. Sie greifen tief in organisationale und soziale Routinen ein, verändern Zusammenarbeit und Entscheidungsprozesse. Damit rückt Organisationsentwicklung wieder ins Zentrum – und mit ihr die Frage, wie Menschen ihre Rolle in dieser neuen Realität verstehen.
Widerstand nachvollziehbar
Wo sich Prozesse verändern, verändern sich auch Rollen. KI übernimmt Aufgaben, verschiebt Zuständigkeiten und stellt gewachsene Selbstbilder infrage – oft leise, aber nachhaltig. „Wenn Technologie Aufgaben übernimmt, über die sich Menschen definiert haben, verlieren sie ein Stück ihrer Rolle – und damit Sinn“, so Zukrigl. Widerstand gegen KI sei vor diesem Hintergrund selten irrational. Er ist vielmehr ein Signal dafür, dass Rollen unklar werden. Menschen fragen sich: Was ist mein Beitrag? Wo liegt meine Verantwortung?
Wer diese Fragen nicht ernst nimmt, riskiert formale Zustimmung ohne innere Beteiligung. Deshalb betont Zukrigl, wie wichtig es ist, Rollenentwicklung frühzeitig mitzudenken. Nicht als Begleitmaßnahme, sondern als integralen Bestandteil von Transformation. Das braucht Dialog und bewusste Aushandlungsräume – idealerweise bevor Technologie weitere Fakten schafft.
Rollen im Wandel
Diese Rollenfragen führen unmittelbar zum Thema Kompetenz. In vielen Organisationen wird KI-Qualifizierung auf Tool-Schulungen reduziert. Das vermittelt Aktivität – greift jedoch zu kurz. „Tool-Kompetenz ist nur eines von drei Feldern, die Technologiekompetenz ausmachen. Neben dem technischen Verständnis braucht es menschliche Kompetenzen wie Beziehungsfähigkeit, ethisches Urteilsvermögen und Kreativität. Hinzu kommen Metakompetenzen: Kritisches Denken, Lernfähigkeit, Resilienz und ein Verständnis für Veränderungsdynamiken.“
Führungskräfte spielen hier eine zentrale Rolle. Nicht als Technologieexpert:innen, sondern als Gestalter:innen von Lern- und Entwicklungsräumen. Dort, wo Lernen auf Bedienung reduziert wird, bleibt Transformation oberflächlich. Wo Lernen hingegen als gemeinsamer Entwicklungsprozess verstanden wird, entsteht nachhaltige Handlungsfähigkeit.
Werden wir wieder autoritärer?
Der steigende Entscheidungsdruck hat noch eine weitere Konsequenz. Um schneller zu werden, verkürzen Organisationen Beteiligung. Entscheidungen werden zentralisiert, Reflexion ausgelagert. Dadurch kommt es auch zu einem Wiedererstarken autoritärer Strukturen. Und damit zu sinkender Akzeptanz und Umsetzungsqualität. Zukrigl betont daher, dass Transformation unterschiedliche Geschwindigkeiten braucht. Technologische Entwicklung mag schnell sein – menschliche und organisationale Entwick- lung folgen anderen Rhythmen. Diese parallelen Geschwindigkeiten zu orchestrieren und mitunter auch anzunähern ist eine der zentralen Führungsaufgaben unserer Zeit.
Zusammenarbeit statt Selbstwegrationalisierung
Was also macht eine KI-Transformation erfolgreich? Nicht das leistungsfähigste Modell, nicht die höchste Automatisierungsquote. Erfolg zeigt sich dort, wo Menschen Technologie verstehen, nutzen und als sinnvoll erleben.
„Eine gute Transformation ist eine, in der Menschen wissen, wie sie mit Technologie Mehrwert schaffen – und sich dabei sicher fühlen können.“ Das erfordert neue Maßstäbe: Nutzungsgrade statt Implementierung, qualitative Feedbacks statt reiner Dashboards, kontinuierliche Reflexion statt Projektabschluss. Transformation endet nicht mit dem Go-live – sie beginnt dort.
Am Ende entsteht ein Zukunftsbild, das bewusst leiser ist als viele technologische Heilsversprechen in Hype-Tonalität. Organisationen, die sich nicht von bestimmten Narrativen treiben lassen, sondern eine klare Haltung und Vorstellung ihrer eigenen Rolle ha- ben.
„Wer zuerst klärt, wer er sein will, rationalisiert sich nicht selbst weg – sondern entwickelt neue Kernkompetenzen.“ In dieser Perspektive wird KI nicht zum Ersatz für Menschen, sondern zum Werkzeug für neue Formen von Zusammenarbeit, Qualität und Sinn. Voraussetzung dafür ist der Mut, innezuhalten – und Transformation als das zu begreifen, was sie ist: ein sozialer Prozess um gemeinsam Bedeutung zu erschaffen – mit technologischer Unterstützung.
