IRENE BOUCHAL-GAHLEITNER und FRANZ AUINGER erforschen post-hierarchische Organisationsformen, um herauszufinden, was wirklich bewegt.
Kennen Sie auch das Phänomen, dass hochqualifizierte Mitarbeitende mit großem Aufwand durch Open-Innovation-Formate, Design-Thinking-Programme oder agile Pilotprojekte geführt werden – und am Ende die erhofften Effekte kaum eintreten? Dass neue Organisationsmodelle mit viel Energie eingeführt werden, Irritation auslösen und in Krisen wieder die klassische Hierarchie ihr Comeback feiert? Oder dass modern inszenierte New-Work-Konzepte unter Druck rasch zu symbolischen Fassaden werden?
Diese Beobachtungen sind Ausdruck einer tieferlie- genden Spannung: Wir verändern Strukturen – aber nicht das Denken, Handeln und die Kultur. Faktum ist: Organisationen brauchen heute mehr Flexibilität und Robustheit. In einer BANI-geprägten Welt ist Stabilität kein Zustand mehr, sondern ein fortlaufender Prozess des Justierens, Lernens und Bewegens. Mehr-vom-Selben oder mehr Autorität mögen kurzfristig entlasten – nachhaltig tragen sie nicht. Agilität wird zur Antwort erklärt. Doch immer deutlicher wird: Agilität allein – als Framework, Methode oder Struktur – reicht nicht aus.
Uns begegnen zwei Tendenzen: mutige Organisationen, die neue Formen gestalten – und jene, die erste Schritte gehen, aber unter Druck wieder in alte Muster zurückfallen. Diese Pendeldynamik zeigt: Der eigentliche Hebel ist die Kultur. Es braucht Haltung, Reife und Professionalität. Vor allem braucht es eine andere Qualität der Führung, die sinn- und wertegeleitet, reflektiert und authentisch wirkt, die gleiche Augenhöhe erlebbar macht. Nicht die Methode entscheidet, sondern die innere Qualität.
Wir sind gezwungen, neu zu denken – und darin liegt eine Chance. Es gilt, das Bestehende wertzuschätzen und mit dem Erneuernden zu verbinden. Es geht um eine Founder-Haltung: Menschen werden zu Mitgestaltenden. Doch Unsicherheit und Erschöpfung nehmen zu, deshalb braucht es Kultur und Führung als sicheren Raum für Experiment und Lernen.
Echte Transformation
Klassisches Change-Management baut auf der Idee auf, dass Organisationen sich von einem bestehen- den Zustand A zu einem gewünschten besseren Zustand B entwickeln. Dieses Verständnis geht auf Kurt Lewin zurück, der Veränderung in drei Phasen beschrieb: Unfreeze – Change – Refreeze. In stabilen, planbaren Umfeldern war dieses Modell lange Zeit sehr erfolgreich und in jedem Lehrbuch zu finden.
Doch dieses Modell stößt in der heutigen komplexen Realität an Grenzen: In einem Umfeld, in dem Märkte, Technologien und veränderte Erwartungen im Innen und Außen in immer kürzeren Zyklen wechseln, lässt sich der Gedanke, nach der Veränderung einen „neuen stabilen Zustand“ zu erreichen und diesen für eine bestimmte Zeit „einfrieren“ zu können, nicht mehr in der betrieblichen Realität abbilden. Es entsteht der Eindruck, dass eine Reorganisa- tion auf die nächste folgt und noch bevor Prozesse fertig sind, sie sich eigentlich schon wieder überholt haben.
Transformation bedeutet daher nicht, einen neuen Zustand zu erreichen, sondern in Bewegung zu bleiben: bewusst, lernend, reflektierend. Die Organisation als Perpetuum mobile.
Transformatives Mindset
Komplexität macht es unmöglich, alles zentral zu steuern. Es braucht Selbststeuerung im Rahmen von Purpose, Vision und klaren Leitplanken. Führung heißt, diesen Rahmen zu gestalten – und Menschen zu befähigen, darin Verantwortung zu übernehmen. Aus einem hierarchisch geprägten Paradigma wird ein die Eigenverantwortung förderndes. Geteilte Führung stärkt das Kollektiv und die Kollaboration.
Das verlangt Selbstreflexion, Ambiguitätstoleranz und die Fähigkeit, Spannungen auszuhalten. Führung verschiebt sich von Kontrolle zu Ermöglichung.
Für Führungskräfte ist das auf zwei Ebenen eine Herausforderung:
- Als Person die Fähigkeit zu entwickeln, die Ambiguität, Ungewissheit und Dynamik selbst auszuhalten, erfordert einen hohen Reifegrad und stellt einen hohen Anspruch an Selbstführung und Reflexion.
- Kontinuierlich gegen den bisherigen, sozialisierten Willen der Organisation anzukämpfen, wieder in einem Zustand zu erstarren, anstatt in Bewegung zu bleiben. Räume zu schaffen, in denen kontinuierliches Lernen und Experimentieren möglich ist.
Organisationen, die diesen Paradigmenwechsel an- nehmen, verlagern ihren Fokus von „Wie kommen wir zu Zustand B?“ hin zu „Wie bleiben wir in Bewegung?“ und diese Veränderung braucht eine tiefgrei- fende Transformation auf verschiedenen Ebenen der Organisation.
Ganzheitliche Veränderung
Anpassungen der Strukturen sind dabei wichtig, aber meist zu oberflächlich. Eine nachhaltige Bewegung entsteht erst, wenn alle Perspektiven der Organisationsentwicklung bewusst einbezogen werden. Ein sehr anschauliches Modell kommt aus der Integralen Theorie von Ken Wilber mit seinen vier Quadranten als Landkarte. Diese Theorie betont, dass sowohl innere als auch äußere, individuelle wie kollektive Dimensionen gleichzeitig adressiert werden müssen.
Vier Quadranten im Überblick:
- Innere individuelle Perspektive – persönliche Werte, Mindset, Überzeugungen
- Äußere individuelle Perspektive – Verhalten, Fähigkeiten, Rollen
- Innere kollektive Perspektive – Kultur, gemeinsame Normen, psychologische Sicherheit
- Äußere kollektive Perspektive – Strukturen, Prozesse, Systeme
Nur wenn alle vier Perspektiven gleichzeitig betrachtet sowie fokussiert und ganzheitlich reflektiert entwickelt werden, kann eine Organisation in Bewegung bleiben. Wird eine Ebene vernachlässigt, entstehen Dysbalancen – z. B. neue Strukturen ohne kulturelle Verankerung oder Werte ohne Verhaltensänderung. Natürlich ist das oft auch der Normalfall in der „Hitze des Gefechts“ – und bietet eigentlich dann auch bei ganzheitlicher Reflexion Spannungs- und Kraftfelder für Transformationsarbeit.
Im Unterschied zu Change-Management im gelernten Sinne geht es bei echter Transformation nicht nur um Strukturen und Abläufe, sondern um einen Wandel im Denken, Verhalten und Führen. Transformation verändert nicht nur, wie wir arbeiten, sondern wer wir sind und wie wir Zukunft verstehen. Nicht selten ist es auch ein Reclaiming und damit ein Wie- derbesinnen der eigentlichen Wurzeln und Kräfte des bisherigen Erfolges bei gleichzeitigem Neuverbinden mit der Zukunft.
Beziehungskompetenz
Bewegte und bewegende Führung braucht Beziehungskompetenz. Oft beobachten wir, dass neue Büros bezogen werden und moderne Aufbauorganisationen beauftragt werden. Wenn aber neue Räume mit traditionellen Verhaltensweisen und Denkmustern bezogen werden, ändert sich nicht automatisch etwas. Oft ist leider sogar das Gegenteil der Fall: Die Unzufriedenheit und der Frust der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte steigt, da Erwartungen nicht erfüllt und wieder enttäuscht wurden.
Neues Arbeiten verlangt ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz und den bewussten Willen, Beziehungen zu gestalten. Doch wissen wir eigentlich, wie das geht? Oder müssen wir uns nicht vielmehr genau dieses neue „Managementwerkzeug“ erst aneignen – die Fähigkeit, tragfähige Beziehungen zu gestalten, die Spannungen halten und Entwicklung ermöglichen?
Gerade hier stoßen viele Organisationen an ihre Grenzen:
- Wenn es gilt, gewachsene aktuell dominante Kräfte im Unternehmen mit den oft radikalen, emergenten Kräften zu verbinden,
- wenn es darum geht, Generationenunterschiede und generell die Vielfalt zu verstehen und konstruktiv zu nutzen,
- wenn Erwartungen nicht abgestimmt oder enttäuscht werden,
- vor allem auch dann, wenn die eigene Leistungsfähigkeit einmal nicht mit den äußeren Ansprüchen übereinstimmt.
Haben wir als Führungskräfte und Teams dafür wirklich Räume um das zu lernen? Einen Rahmen, in dem solche Themen offen, respektvoll und wirksam angesprochen werden können?
Zwischen Bedürfnisorientierung und Ergebnisorientierung zu balancieren, ist die eigentliche Kunst moderner Führung. Beziehung ist kein weiches Thema; sie ist die harte Voraussetzung für echte nachhaltige Transformation.
Was ist, wenn Kultur die Organisation mit ihren Menschen bewegt?
- Prinzipien der Selbstorganisation und Selbststeuerung als Leitlinien der Kultur leben, auch in kritischen Phasen.
- Rahmen und Bewusstsein sowie die erforderlichen Kompetenzen für echte Verantwortungsübernahme sind geschaffen beziehungsweise Teil der Kultur- und Personalentwicklung.
- Bewegungsräume sind so gestaltet, dass eine vitale Balance zwischen Rahmen und Freiraum/ Experimentierfreude sichergestellt ist.
- Ein glaubhaftes, motivierendes Narrativ des Wandels mit Purpose, Werten und Vision gibt Halt und Fokus.
- Die Rolle der HR als „Bewegungs- und Resonanzarchitekten“ ist implementiert und autorisiert.
- Eine Kultur und gelebte Praxis verbindet psychologische Sicherheit mit adaptiver Dynamik.
Was ist es unbedingt auch, damit bewegte Organisationen nachhaltig erfolgreich sein können?
- Agilität und Selbststeuerung ist auch ein macht- und interessenspolitischer Prozess im Unternehmen: ehrliche, kompromisslose Transparenz und verbindliche Vereinbarungen, die auch in der Krise halten.
- Bewegung ist kein Selbstzweck: Sie muss ökonomische Notwendigkeit sein und sich im Geschäftsmodell und Wertschöpfungsprozess existenziell abbilden.
- Selbststeuerung ist kein Kontrollverlust, sondern ein anderes Steuerungsprinzip: Dieses Prinzip muss sich nicht nur in der Kultur, sondern auch in den Entscheidungsprozessen und Hardfacts bis zum Anreizsystem „materialisieren“.
Unsere Kernbotschaft für Sie zum Weiterdenken:
Echte Transformation bedeutet nicht, einen neuen Idealzustand zu erreichen. Sie bedeutet, in Bewegung zu bleiben: lernfähig, reflektiert, mutig. Sie verlangt Führungskräfte, die Unsicherheit aushalten, Sinn stiften und Räume schaffen, in denen Verantwortung übernommen werden kann. Und sie braucht Menschen mit einem Growth Mindset, die bereit sind, sich selbst und die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Beyond Structures heißt deshalb:
- Nicht schneller verändern, sondern tiefgreifender.
- Nicht mehr Modelle einführen, sondern Haltung entwickeln.
- Nicht Kontrolle erhöhen, sondern Vertrauen ermöglichen.
Die zentrale Frage lautet nicht mehr: „Wie gestalten wir die nächste Reorganisation?“ Sondern: „Wie bleiben wir als Organisation mit unseren Menschen dauerhaft in Bewegung und in Beziehung?“
