EVA MAURERBAUR, ELISABETH OBERREITER und GEORG SUTTER über den blinden Fleck der Führungskräfteentwicklung und das Ermöglichen wirkmächtiger Resonanzräume.
Wirksame Führungskräfteentwicklung (FKE) entsteht im Zusammenspiel von Person und System. Am Beispiel des Unternehmens LEWA wird gezeigt, wie FKE erst durch die Verzahnung mit der Organisationsentwicklung (OE) ihre Wirkung entfaltet – als integrativer Prozess, nicht als Training. Wo beides zusammenkommt, wird Veränderung möglich.
Wenn Organisationen die Qualität der Führung verbessern wollen, greifen viele zur Standardlösung: Führungskräftetrainings. Die Hoffnung: bessere Führung, bessere Ergebnisse. Doch oft bleibt der Effekt aus. Nicht, weil das Training schlecht wäre – sondern, weil es isoliert gedacht wird. Führungskräfteentwicklung, die nur auf individuelles Lernen setzt, läuft gegen die Wand des Systems. Denn Lernen entfaltet keine Wirkung, wenn es gegen Strukturen, Routinen und Kulturen anläuft, die sich nicht mitentwickeln. Führungsqualifizierung, die nicht ins System eingebettet ist, bleibt gut gemeint – aber oft wirkungslos.
Wirkung entsteht dort, wo persönliche Entwicklung und organisationale Veränderung zusammenspielen. Deshalb denken wir FKE als Teil eines integrativen Entwicklungsprozesses – konsequent aus den Bedarfen der Organisationsentwicklung (OE) abgeleitet.
Wie sieht integrierte Entwicklung aus?
Wirksame Führung entsteht, wenn Menschen und Systeme gemeinsam wachsen. In diesem Sinne ist Führungskräfteentwicklung kein Format, sondern ein Prozess. Kein Training für Einzelne – sondern ein ganzheitlicher, gemeinschaftlicher Entwicklungsraum im Zusammenspiel mit dem System. Damit FKE Wirkung entfaltet, muss sie auf drei Ebenen gleichzeitig ansetzen:
Persönlichkeits- und Haltungsebene
Führung beginnt bei der Selbstführung. Hier stehen innere Haltungen, Werte und Selbstreflexion im Zentrum. Es geht darum, ein persönliches Führungsverständnis zu entwickeln – und authentisch zu bleiben, besonders in Veränderungssituationen. Schein1 betont, dass Führungskräfte entscheidend zur Gestaltung und Aufrechterhaltung organisationaler Kultur beitragen – ihre Haltung wirkt somit weit über das Individuum hinaus. Auch Argyris und Schön2 verweisen auf die Bedeutung des reflektierenden Praktikers: Wer sich selbst kritisch hinterfragt, lernt doppelt – persönlich und organisatorisch.
Kompetenzentwicklung
Führungskräfte brauchen Werkzeuge und Fähigkeiten, um in komplexen, dynamischen Systemen wirksam zu agieren. Neben klassischen Kompetenzen rücken dabei sogenannte Zukunftskompetenzen in den Fokus: Ambiguitätstoleranz, Beziehungsintelligenz, ethische Urteilskraft, Selbstreflexionsfähigkeit und systemisches Denken. Sie helfen, mit Unsicherheit umzugehen, Orientierung zu geben und Wandel aktiv zu gestalten. Lernen muss dabei kontextnah und dialogisch erfolgen. Day und andere3 zeigen, dass Führungskompetenzen am wirksamsten in realitätsnahen, sozialen Lernumgebungen entstehen – durch Erfahrung, Reflexion und kollektives Feedback.
Auch Petrie4 plädiert für ein „vertical development“, das nicht nur Wissen vermittelt, sondern Denk- und Wahrnehmungsfähigkeit erweitert. Neue Führung braucht neue Lernräume, nicht klassische Seminare.
Organisationsentwicklung
Führung wirkt nur nachhaltig, wenn die Organisation mitlernt. Deshalb braucht es eine Anbindung an Strategie, Kultur und Struktur. FKE entsteht im besten Fall aus dem Transformationsgeschehen, wird also zum Teil der OE – mit Feedbackschleifen, synchronisierten Themen und der Bereitschaft, Führung nicht nur individuell, sondern strukturell weiterzuentwickeln. Senge5 beschreibt Organisationen als lernende Systeme, in denen Führung eine zentrale Rolle bei der Etablierung von Denkmodellen und Lernstrukturen spielt. Auch Mohr6 betont, dass Führung stets systemisch verankert gedacht werden muss, um nicht an organisatorischen Widerständen zu scheitern. Diese Drei-Ebenen-Logik bildet das Rückgrat unserer Arbeit – und spiegelt sich auch in der Forschung wider: Geißler7 betont, dass nur durch die Integration von Personal- und Organisationsentwicklung nachhaltiges Lernen auf allen Ebenen möglich wird. Maßnahmen, die nur auf eine Ebene zielen, laufen Gefahr, zu verpuffen oder Widerstände zu erzeugen.
Wie dieser Ansatz konkret in der Praxis wirksam wird, zeigt das Beispiel LEWA.
Führung zwischen den Kulturen
LEWA ist ein international tätiges Unternehmen mit Sitz in Leonberg (Baden-Württemberg), das auf Pumpen, Systeme und Anlagen zur Flüssigkeitsdosierung spezialisiert ist. Seit 2009 ist LEWA in Konzernstrukturen eingebunden – zunächst als Teil des japanischen Konzerns Nikkiso Co., Ltd., seit 2022 als Tochterunternehmen des schwedischen Industriekonzerns Atlas Copco. Damit ist LEWA zwar mit Konzernlogiken vertraut. Doch der Übergang hin zu einem neuen Eigentümer impliziert immer wieder weit mehr als eine strukturelle Anpassung: Er erfordert eine kulturelle Neuausrichtung.
Die Integration in ein neues, anders geprägtes System bringt tiefgreifende Veränderungen mit sich: Weg von historisch gewachsenen, stärker hierarchisch orientierten Führungskulturen – hin zu mehr Eigenverantwortung, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und strategischer Klarheit. In diesem Spannungsfeld gilt es, das Führungsverständnis neu zu fassen: Wie wollen wir jetzt führen – und welche Kultur brauchen wir dafür?
Das gemeinsame Führungsverständnis soll Orientierung geben – und zugleich Raum für lokale und individuelle Ausgestaltung lassen. Führung muss anschlussfähig sein: an die globale Konzernstrategie, an kulturelle Werte und an organisationale Realitäten. Genau hier setzt der gemeinsame Entwicklungsprozess an – nicht als Schulung, sondern als kollektive Auseinandersetzung mit Haltung, Kontext und Wandel.
„Führung ist kein isolierter Kompetenzraum, sondern ein Beziehungsraum.“
Das Vorgehen bei LEWA
Der Entwicklungsprozess bei LEWA folgt keinem festen Curriculum, sondern entsteht aus dem Zusammenspiel von organisationalem Bedarf und individuellem Lernen. Die Formate sind dialogisch, iterativ und anschlussfähig – an Strategie, Kultur und Alltag. Im Zentrum steht eine modulare Leadership Journey, die drei Ebenen bespielt:
- Reflexionsräume für Führungskräfte
In den Modulen werden gezielt Räume geschaffen, in denen Führungskräfte ihre Haltung, ihr Rollenverständnis und Führungsverhalten im Spiegel aktueller Herausforderungen reflektieren können. Dabei geht es nicht um Bewertung oder Optimierung im klassischen Sinne, sondern um Bewusstwerdung und Dialog – mit sich selbst, im Kollegium und im Kontext der Organisation Die Auseinandersetzung mit Ambivalenzen, Spannungsfeldern und widersprüchlichen Anforderungen ist ausdrücklich erwünscht. Irritation ist hier kein Störfaktor, sondern Auslöser für echtes Lernen. Durch dialogisch moderierte Settings entsteht ein Resonanzraum, der nicht nur persönliche Entwicklung anstößt, sondern kollektive Muster sichtbar macht – und dadurch Veränderung ermöglicht. Führung wird hier nicht gelehrt, sondern verhandelt.
- Synchronisationsschleifen mit der Organisation
Führungskräfteentwicklung wirkt nicht für sich allein, sondern im Zusammenspiel mit der Organisation. Deshalb werden in regelmäßigen Feedback- und Reflexionsschleifen Erkenntnisse aus den Modulen mit HR, Geschäftsführung und relevanten Schnittstellen gespiegelt und rückgekoppelt. Dabei geht es nicht um Berichtspflicht, sondern um eine wechselseitige Lernbewegung: Was bewegt die Führungskräfte? Was signalisiert das System? Welche Spannungen, Themen und Impulse lassen sich systematisch rückbinden – und was sagt das über den Zustand und die Entwicklung der Organisation aus? So entsteht ein lernendes Zusammenspiel von OE und FKE – ein zirkulärer Prozess, in dem beide Ebenen voneinander profitieren.
- Methodenvielfalt mit Haltung
Das Spektrum der eingesetzten Methoden ist bewusst breit: Peer-Coachings, kollegiale Beratung, Resonanzübungen, Perspektivenwechsel, Reflexions- und Erkundungsformate, punktuelle Impulse aus Theorie und Forschung, Arbeit mit Fällen und Führungserfahrungen – je nach Bedarf, nicht nach Schema. Entscheidend ist nicht die Methode selbst, sondern der Geist, in dem sie eingesetzt wird. Es geht um eine Lernkultur, die Sicherheit und Irritation gleichermaßen zulässt. Um Räume, in denen nicht nur Wissen vermittelt, sondern Bedeutung gemeinsam erzeugt wird. Ziel ist nicht das schnelle Ergebnis, sondern das gemeinsame Ringen um ein tragfähiges Führungsverständnis.
Fazit
Führung ist kein isolierter Kompetenzraum, sondern ein Beziehungsraum – zwischen Menschen, Strukturen, Haltungen und organisationaler Wirklichkeit. Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung entsteht nicht im Seminarraum, sondern im realen Spannungsfeld von Reflexion, Macht, Einfluss und Kontext.
Das Beispiel LEWA zeigt: Wenn Führungskräfteentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung verstanden wird – und umgekehrt, entsteht ein Resonanzraum, in dem Führung wachsen kann. Nicht als normiertes Rollenmodell, sondern als geteiltes Verständnis, das Orientierung gibt – und Entwicklung möglich macht.
Wer Führung stärken will, muss auch Organisation bewegen. Und umgekehrt. Denn genau dazwischen liegt die Wirkung.
Quellen:
1 Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
2 Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
3 Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004
4 Petrie, N. (2011). Future Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership. Verfügbar unter: https://www.ccl.org/articles/white-papers/future-trends-inleadership-development/
5 Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.
6 Mohr, B. J. (2006). Creating Space for Whole System Change: Understanding the Complex Dynamics of Organization Transformation. The Plexus Institute.
7 Geißler, H. (2006). Lernkulturentwicklung: Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung durch kulturellen Wandel. Wiesbaden: Springer.
