FRANZ und MICHAEL AUINGER nähern sich einer Antwort auf die Frage, die viele beschäftigt: Wie führen wir unsere Unternehmen in die neue Arbeitswelt?
Wir haben sie nun wohl, diese verdichtete, sich ständig beschleunigende und damit immer komplexer werdende (Arbeits-)Welt. Und dann schaffen wir es auch noch, sie durch unsere Ansprüche, Standards und Normierungen zusätzlich komplizierter zu machen. Dabei hätten wir es gerne einfacher, reduzierter und – nostalgisch-verklärt betrachtet – ein wenig wie früher. Und sie tun dann gut, die einfachen Rezepte. Aber können wir es wirklich so schaffen? Als Organisationen und als Menschen?
Natürlich gibt es in der betrieblichen Praxis Situationen, in den Entscheidungen getroffen und die Richtung bestimmt werden muss. In denen es um Ziele und Resultate geht. In einer Zeitenwende benötigt es aber zusätzlich verstärkt ein anderes Bewusstsein, welches neu entwickelte Erkenntnisse, Haltungen und Kompetenzen von vielen in eine gemeinsam verantwortende Bewegung und Wirksamkeit bringt.
Vom Entscheiden zum Ermöglichen
Unsere Welt hat sich verschoben, sie ist brüchiger und unberechenbarer geworden. Klassische Führungsmodelle – rational, planend, kontrollierend – verlieren in dieser Dynamik an Wirksamkeit. Organisationen brauchen heute nicht nur Antworten, sondern Resonanz. Nicht nur Kontrolle, sondern Einladung, Vertrauen und Verbindung.
Der klassische Ansatz des Transformationalen Leaderships (nach Bass/Burns) liefert uns zentrale Impulse: Werteorientierung, Sinnstiftung, Inspiration. Doch in einer Welt, die fluid, widersprüchlich und kulturell aufgeladen ist, greift dieses Modell zu kurz, wenn es nicht systemisch, kontextuell und kollektiv weitergedacht wird.
Diese weiterentwickelte Transformationale Führung antwortet auf heutige und künftige Herausforderungen weniger mit Tools und Rezepten, sondern mit Haltung. Sie fragt nicht: „Wie führe ich effizient?“, sondern: „Wie gestalte ich einen Raum, in dem sich etwas bewegen darf?“ Sie ersetzt Steuerung durch Resonanz.
Diese Führung erkennt: Der Wandel beginnt bei den Menschen selbst. Und er vollzieht sich nicht linear, sondern zyklisch, mehrschichtig, widersprüchlich. Führung bedeutet dann: Spannung (aus-)halten. Widerspruch aushalten. Orientierung geben ohne Enge. Beziehung gestalten. Sich einlassen und nicht nur eine Rolle erfüllen.
Rhythmusgebende
In der bewegten Organisation ist Führung keine Richtungsvorgabe im Sinne eines fixen „Ziels“ – sondern
ein komponiertes Zusammenspiel von Rhythmus, Energie und Resonanz:
- Wann braucht es Öffnung? Wann Struktur?
- Wann Vertrauen? Wann Intervention?
- Wann Dialog? Wann Entscheidung?
Die Führung der Zukunft ist nicht schwächer, sondern feiner, tiefer und mutiger. Sie lebt von Menschen, die nicht alles wissen müssen, aber bereit sind, Räume zu halten, Resonanz zuzulassen und gemeinsam mit anderen neue Wirklichkeiten zu gestalten.
In diesem Verständnis ist Führung nicht das Dirigieren eines perfekten Plans, sondern das Rhythmusgeben in einem kollektiven Improvisationsprozess. Führung bedeutet: zuhören wie ein:e Jazzmusiker:in. Resonanzen wahrnehmen. Mitten im Geschehen Präsenz zeigen – ohne alles kontrollieren zu müssen. Wir brauchen dabei keine Hero:innen der Inspiration und Vision – wir brauchen Architekt:innen von Resonanz. Improvisation ist kein Kontrollverlust, sondern Kunst in Bewegung.
Kultureller Tanz
In der Praxis zeigt sich diese transformationale Führung nicht in Präsentationen, sondern im Tun: In einer Führungskraft, die ein unausgesprochenes Tabu im Team anspricht. In einem Team, das entscheidet, Verantwortung zu teilen. In einer Bereichsleitung, die sagt: „Ich weiß es gerade auch nicht – aber wir finden es gemeinsam heraus.“
Das Two-Loops-Modell der Transformation beschreibt diese Situation treffend: Während das alte System an Kraft verliert, taucht das neue erst langsam auf. In diesem Zwischenraum agieren Führungs- und Schlüsselkräfte als Brückenbauer:innen. Sie übersetzen zwischen dem, was war, und dem, was werden will. Sie begleiten Spannungsfelder, ohne sie vorschnell zu glätten. Sie halten Unsicherheit aus und ermöglichen daraus Orientierungen.
Dazu gehört auch der Mut, über das Unsagbare zu sprechen. Viele Transformationen scheitern nicht an mangelnder Strategie, sondern an unbenannten Tabus: Themen, über die „man nicht spricht“ – Macht, Loyalität, Überforderung, Sinnverlust. Wer hier keine Sprache findet, riskiert kulturellen Stillstand, vielleicht sogar Rückschritte.
Tabus als Türöffner
Ein besonderes Feld in dieser Führung der Zukunft ist dabei der Umgang mit Tabus. Denn Transformation bedeutet immer auch, Dinge loszulassen, die lange „heilig“ waren – alte Loyalitäten, gewohnte Machtverhältnisse, scheinbare Sicherheiten. Das macht Angst. Und erzeugt Sprachlosigkeit. Führungskräfte, die den Mut haben, diese Schwellenräume am Rande des Sagbaren zu betreten, werden zu Katalysator:innen echter Veränderung. Sie machen sichtbar, was sonst verdeckt bleibt. Und sie zeigen: Haltung heißt nicht, alles zu wissen – sondern bereit zu sein, in Unsicherheit offen zu bleiben.
Führung als Resonanzsystem
Hier kommt RECLAIMING MOVEMENT ins Spiel. Warum Reclaiming? Weil es in diesen Phasen ganz besonders darum geht, die Wurzeln wieder zu spüren und sich nicht Management-getrieben, mechanistisch-strategisch-technisch von den eigenen Erfolgsquellen, der DNA abzunabeln oder abzusperren. Reclaiming ist ein Ringen um Würde. Transformation im RECLAIMING-Sinn ist eine Form von kultureller Reifung: Sie führt Organisationen durch Phasen der Unsicherheit, lässt sich erinnern, einladen und neu verbinden – nicht mit idealisierten Zukunftsbildern, sondern mit einer tiefen Kraft der Selbstverantwortung, Sinnorientierung und sozialen Resonanz.
Führungskräfte treten dabei in Resonanz zu ihren eigenen Wurzeln und den Wurzeln bzw. der Identität der Organisation. Und: Sie bringen diese mit der Zukunft in Berührung. Nur dann können sie auch authentisch und überzeugt Räume des Wandels öffnen und halten.
Das Modell RECLAIMING MOVEMENT (RM) bietet ein erweitertes Verständnis von Führung in Zeiten echter Transformation. Es denkt Führung nicht mehr als Position, sondern als Praxis. Nicht mehr als Methode, sondern als Beziehung. RM beschreibt sechs Bewegungs- und Gestaltungsräume (nicht Phasen!), die in dynamischer Resonanz zueinanderstehen:
- Recognize lived practice / Gelebte Praxis erkennen:
Wahrnehmen, was ist; auch bisher Verdrängtes, Unsagbares, Tabus werden oft schmerzhaft benannt; der Spiegel wird radikal vorgehalten, Bewusstsein geschärft
Es geht um: Wahrhaftigkeit & Mut - Embody the Essence / Wesentliches verkörpern:
Wurzeln spüren, sich der Kraftquellen erinnern; als Einzelner und als Gruppe sich mit der existenziellen emotionalen Herkunft der Organisation/Organisationseinheit rückbinden; damit den wahren Purpose wiederentdecken, die Relevanz klären, das emotional verankerte Narrativ der Gründung mit heutigen Fragen in Resonanz bringen.
Es geht um: Story & Identität - Connect the Future / Mit Zukunft verbinden:
Zur Zukunft gemeinsam einladen, weniger planen; Perspektivenarbeit, Räume schaffen, in denen Neues entstehen darf; Widersprüche in die Kulturentwicklung integrieren, gemeinsame neue Identität schaffen und individuell verinnerlichen
Es geht um: Sehnsucht & Vision - Liberate the System / Befreiung des Systems:
Strukturen und Tabus durchlässig machen; Strukturen lösen, in Bewegung bringen und halten; Two Loops in Einklang bringen, Spannung halten, Regeln und Prozesse neu ausrichten; Rituale und Macht neugestalten; Hebelwirkungen schaffen
Es geht um: Vertrauen & Ambiguitätskompetenz - Activate the Alliance / Allianzen forciert aktivieren:
Umsetzungsallianzen und Netzwerke stärken; für die neue Bewegung relevante Netzwerke einbinden, Promotor:innen, Scouts und Knowledge Broker identifizieren und aktivieren; unterschiedliche Akteur:innen und Aktant:innen verknüpfen; Innovationsökosystem/Resonanznetzwerk aufbauen; unterschiedliche Perspektiven integrieren, neue Rollen und Zugänge ausprobieren und evaluieren
Es geht um: Beziehung & Rollenklärungen - Manifest the Becoming / Werdendes manifestieren:
Veränderung verkörpern, nicht implementieren; Veränderungen, das bereits Neue und Entstehende nicht nur kommunizieren: es verkörpern, emotionalisiert im kollektiven Bewusstsein verankern, erlebbar machen, mit Anknüpfungs- und Fortsetzungsenergie versorgen; in der Führungs- und Zusammenarbeitskultur; Integration von Altem und Neuem als Kulturleistung; achtsam evaluieren, würdigen, anpassen – in rhythmischen Schleifen
Es geht um: Würde & Präsenz
Bewegen statt steuern
Das RECLAIMING MOVEMENT Modell bietet keine einfachen Antworten – aber die richtigen Fragen. Und einen Raum, in dem echte Bewegung beginnen kann. Weil Menschen ihren Teil und erforderlichen Beitrag erkennen und bereit sind, diesen verantwortlich zu tragen.
Führungskräfte sind in dieser Logik keine Steuernden – sondern Bewegende:
- Ermöglicher:innen von Selbstwirksamkeit
- Übersetzer:innen von Kontexten und zwischen Systemlogiken
- Rhythmusgeber:innen in pluralen, ambivalenten Übergängen
- Resonanzkörper für Identität, Emotion und Richtung
Quellen:
Bernhard M. Bass: Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985
Two Loops Modell: Frieze, Deborah & Wheatley, Margaret J. (2006): “Using Emergence to Take Social Innovations to Scale”
