Das 270°-Führungskräfte-Feedback in der WKOÖ hatte seinen Ursprung im Jahr 2012 in dem Anspruch, nach Jahren der Weiterentwicklung und Professionalisierung der Organisation und ihrer Leistungen für die Mitglie­der zusätzlich auch die Mitarbeiter/innen-Führung wieder stärker in den Fokus zu rücken.

Steigende Anforderungen, zunehmen­de Dynamiken im relevanten Umfeld und sich ändernde Erwartungen der Mitarbeitenden fordern die Führungs­kräfte zunehmend heraus. Aus diesen Erkenntnissen und den Ergebnissen der Mitarbeiter/innenbefragung wur­den folgende Ziele abgeleitet:

  • Weiterentwicklung des Führungsleitbildes und damit des angestrebten Rollenverständnisses
  • Stärkung der organisationalen und individuellen Führungskompetenz
  • Erfahrungslernen und internen, bereichsübergreifenden Know-how-Austausch intensivieren
  • Verbindlichkeit und Messbarkeit in der Führungsarbeit erhöhen
  • Durch fortschrittliche Führungsarbeit die langfristige Verfügbarkeit von geeigneten Führungskräften und Schlüsselkräften sicherstellen
In einem ersten Schritt wurden in einem partizipativen Prozess Führungsgrund­sätze erarbeitet und in der Organisation implementiert. Zur Unterstützung der Umsetzung wurde unter anderem das 270°-Führungskräfte-Feedback einge­führt.


Die Durchführung des 270°-Feedbacks

Dieser Prozess ermöglichte im ersten Halbjahr 2016 einen speziellen Reflexi­onsraum für die Auseinandersetzung mit der Führungskultur. Durch die Online-Erhebung konnten die jeweiligen Mit­arbeiter/innen, der übergeordnete Vorgesetzte und auch die Führungs­kollegen jedem Mitglied der 1. und 2. Berichtsebene eine fundierte Rück­meldung geben. Ebenso erfolgte eine Selbsteinschätzung der Führungs­kraft.

Die Ergebnisse wurden mit dem jeweils zuständigen Direktor und mit dem Team besprochen. Optional bestand auch die Möglichkeit, in einem kolle­gialen Gruppencoaching-Setting mit wichtigen Nahtstellenpartnern das kol­legiale Feedback zu hinterfragen.

In einem abschließenden Reflexions­meeting im obersten Führungsgre­mium wurden die Erkenntnisse und Lessons Learned abgeleitet sowie der Prozess evaluiert.

Lessons Learned 1: Die Challenge!

Der Umgang mit kritischem Feedback ist eine große Herausforderung. Wich­tig war, einen vertrauensvollen Rahmen zu schaffen und so zu einem offenen Feedback zu ermutigen. Dafür hatten Richtigkeit und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse höchste Priorität.

Ein selbstkritischer Zugang der Füh­rungskräfte hilft – es hängt viel davon ab, wie stark sich die Führungskraft öff­net. Auffallend war, dass teilweise bei kritischem Feedback die Ursachen we­niger bei sich selbst, sondern im Um­feld gesucht wurden.

Einen offenen Rückspiegelungsprozess in den Teamworkshops durch einen wertschätzenden, vertrauensvollen Aufbau sowie externe Moderation er­möglichen.

Eine echte Auseinandersetzung mit kri­tischen Ergebnissen sicherstellen. Dazu gehört auch, dass eine Veränderung von kritischem Führungsverhalten von den übergeordneten Entscheidungs­ebenen konsequent eingefordert und unterstützt wird.

Durch das konsequente Projektmanagement, die klaren Spielregeln und transparente Schritte ist der Prozess sehr kulturkonform und „störungsfrei“ abgelaufen. Damit sind möglicherwei­se Irritationen und daraus resultierende veränderungswirksame Diskurse auf der Gesamtunternehmensebene zu kurz gekommen. Wie die Statements von Teilnehmern am Prozess aber zei­gen, hat sich in den vorgesehenen Aus­tauschräumen viel getan. Alles in allem hat sich der Einsatz des 270°-Führungs­kräfte-Feedbacks bewährt.

Lessons Learned 2: Was war der Nutzen?
  • Es erfolgte eine vertiefte Verankerung und Bewusstmachung der Führungsgrundsätze.
  • Feedback- und Coachingprozesse wurden noch stärker als wesentliches Element in der Zusammenarbeit etabliert.
  • Konkrete, individuelle Ansätze der Verbesserung und Stärkung der Führungsarbeit wurden erarbeitet.
  • Veränderungsthemen wurden lösungsorientiert in Angriff genommen und dazu Maßnahmen entwickelt.
  • Damit wurde auch die Basis für künftige Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur gestärkt.
Mag. Dr. Hermann Pühringer (Direktor-Stellvertreter)

Was wollten wir in der Direktion ei­gentlich erreichen? Ein ehrliches und aussagekräftiges Bild zur Ist-Situation der Führungsarbeit und Feedbackkul­tur erarbeiten und darauf aufbauend nach- haltige Maßnahmen setzen. Unsere Erwartungen wurden voll erfüllt, sogar übertroffen. Vieles steht seitdem auf der Agenda und wird umgesetzt bezie­hungsweise weiterentwickelt. Durch den Feedbackprozess wurden die Kompe­tenzen, Kritisches zu sehen, zu bewerten und sich dazu auseinanderzusetzen, trai­niert. Im Hinblick auf unser großes Zu­kunftsprojekt „WKOÖ 2020“ ist das eine wertvolle Basis, auf die der kommende Veränderungsprozess sehr gut aufbauen kann.
Wesentlich war, dass alle Führungskräfte des Top-Managements, einschließlich der Direktoren, mitgemacht haben, der richtige Zeitpunkt gewählt wurde und eine konsequente, laufende Evaluierung und Bearbeitung der kritischen Themen erfolgt.


Mag. Gerhard Stallinger
(Betriebsratsvorsitzender)

Ehrliches gegenseitiges Feedback der Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Füh­rungskräfte über schriftliche oder elektroni­sche Befragungen ist für mich ein wichtiger Teil guter Führungskultur. Damit die Befra­gungen richtige Ergebnisse liefern, braucht es absolutes Vertrauen in die Anonymität und professionelle Auswertung. Wichtig sind eine offene Diskussion der Ergebnisse und konsequente Maßnahmen daraus, die auch nachvollziehbar umgesetzt werden.
Der Betriebsrat hat den Prozess Führungs­kräfte-Feedbacks voll mitgetragen. Der Ab­lauf und die Ergebnisse der Feedbacks von oben nach unten und von unten nach oben zeigen uns, dass wir als Unternehmen mit diesem anspruchsvollen Instrument gut um­gehen können und daraus bereits wertvolle Verbesserungen schaffen konnten.


Dr. Gottfried Wandl
(Personalleiter)

Die WKOÖ hat den Anspruch, professio­nelle und ambitionierte Programme ein­zusetzen und damit zukunftsorientierte Führungsarbeit zu fördern. Feedback- und Coachingprozesse wie im 270°-Führungs­kräfte-Feedback helfen, hierarchisches Denken abzubauen und damit gute Infor­mations- und Kommunikationsflüsse zu stärken.
Entscheidend für den Erfolg war, dass die Basis für das Instrument in einer internen Arbeitsgruppe entwickelt wurde und die beiden Direktoren voll dahinter gestan­den sind. Weiters waren die systemati­sche Nachbearbeitung der Ergebnisse in Form von Gesprächen zwischen dem zuständigen Direktor und den jeweiligen Führungskräften, die Teamworkshops und Gruppen-Coachings auf kollegialer Ebene für den erfolgreichen Projektverlauf mitbe­stimmend.

Dr. Manfred Zöchbauer (Spartengeschäftsführer Handel)

Eine große Herausforderung ist eine gute und ehrliche Feedbackkultur. Durch den anonymen Feedbackprozess gab es die Möglichkeit, Problembereiche transparent und damit bearbeitbar zu machen. Es war spannend, wie unterschiedlich die Bewer­tungen aus den verschiedenen Perspekti­ven teilweise waren. Oft zeigte sich da auch unsere Sandwich-Rolle.
Die Nachbearbeitung in Gruppen-Workshops und Gruppen-Coachings hat teilweise zu kräftigen, nachhalti­gen Verbesserungen geführt. Der Pro­zess hat gezeigt: Wenn das Feedback angenommen wird, kann es wirklich zu nachhaltigen Verbesserungen kommen.


Dr. Walter Bremberger, MBA
(Direktor)

Die vergangenen Jahre waren stark von der Professionalisierung unserer Leistungen ge­prägt. Dabei ist das Führungsthema etwas zu kurz gekommen. Die Zielsetzung war nun, bereichsübergreifend die gemeinsame Führungskultur weiter zu entwickeln und damit auch einen attraktiven Boden für zu­künftige Führungskräfte aufzubereiten.

Für mich selbst war es sehr spannend und wertvoll, ebenfalls bewertet zu werden. Es ist zwar nicht immer angenehm, Kriti­sches über sich selbst zu erfahren, aber extrem wichtig. Das Führungskräfte-Feedback bietet eine gemeinsame Grund­lage, zu relevanten Themen und Problemen ins Gespräch zu kommen. In Kombination mit der konsequenten Nachbearbeitung der Ergebnisse ist uns aus meiner Sicht ein wichtiger Schritt zur Zielerreichung gelun­gen.


Isabella Pachinger
(Assistentin Sparte Handel)

Der erste Gedanke war bei vielen: Schon wieder eine Befragung! Auch die Anony­mität wurde, vor allem in den kleineren Gruppen, kritisch hinterfragt. Für mich hat sich dann aber gezeigt, dass dieses Feedback eine besondere Möglichkeit ist, sich mit dem Führungsverhalten des eigenen Chefs im Spiegel der Führungs­grundsätze auseinanderzusetzen: Wie erlebe ich ihn in seiner Führungsarbeit? Welche Wünsche an unsere Zusammen­arbeit habe ich? Sehr interessant und in­tensiv. Im Mitarbeitergespräch geht es ja doch um mich als Mitarbeiterin.
Die Besprechung der Ergebnisse im Team war sehr wichtig. Es war auch gut, dass ein wenig Zeit seit der Befragung vergangen war – manche Sichtweisen hatten sich in der Zwischenzeit weiter­entwickelt

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