Situative Führungsmodelle haben ihren Siegeszug in der fortschrittlichen Managementpraxis spätestens in den 90er-Jahren angetreten. Die Botschaft ist heute genauso gültig wie damals: Es gibt nicht den richtigen Führungsstil, es gibt ein an die jeweilige Situation angepasstes, optimales Führungsverhalten und –handeln. Zumindest theoretisch. Und damit wäre ja auch die erforderliche Agilität gut denkmöglich.

In der Praxis machen oft die Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft, die nicht so reifen Dynamiken im Team und vor allem auch die Macht- und Hierarchiegesetzmäßigkeiten einen Strich durch die Rechnung. Vor allem dann, wenn es kritisch wird oder wenn machtzentrierte Vorstellungen der Führungskraft in den Vordergrund rücken, wird gerne und wenig reflektiert aus dem Hierarchie-Spiel die Karte „Top-Down“ oder das As „Command & Control“ gezückt.
Stellt man zu dieser Beobachtung die noch relativ junge Agilitätsdiskussion dazu, so sind es wahrscheinlich folgende Grundwerte, die ihren Kern ausmachen und durchaus im Widerspruch zu traditionellen Führungssystemen stehen können:

  • Selbstverantwortung der Mitarbeitenden mit einem Maximum an Autonomie, hoher Eigenständigkeit und Selbstverpflichtung
  • Echte, nachhaltige Kooperation im Grundverständnis – interne und externe Vernetzung, losgelöst von Hierarchieebenen auf Basis einer hohen Offenheit für Vielfalt und Unterschiedlichkeit, Respekt, den Fokus auf die Chancen und Potenziale, Kommunikation und Rückmeldung
  • Sinnorientierung – gesamthafte, ganzheitliche und nachhaltige Denkhaltungen, die auch die Frage nach dem „Wofür“ immer wieder ins Zentrum rücken und damit eine ständige mutige Lern- und Entwicklungshaltung stimulieren und Vereinfachungen anregen; eine Outside-In-Denke bestimmt Kultur, Strategie und Struktur
Unsere Organisationen sind gefordert, sich damit zu beschäftigen bzw. sich danach auszurichten. Aber es ist ein Spannungsfeld, wo Altes, teils Bewährtes auf Neues trifft, sich konfrontiert, auseinandersetzt und oft ergänzt. Damit kann es auch nicht entweder Hierarchie oder maximale Autonomie heißen. Es sind verschiedene Formen und Modelle, die wohl in den nächsten Jahren nebeneinander, miteinander und teilweise gegeneinander bestehen werden.


Was benötigt es grundsätzlich, wenn wir von agilen Organisationen sprechen?
  • Eine Unternehmenskultur, die sich vom Top-Down-Prinzip und der Inside-Out-Denke löst und hin zu einer starken Außenorientierung und dem Prinzip „gleiche Augenhöhe“ entwickelt.
  • Eine Unternehmensstruktur, die autonome Zielsetzungs- und Entscheidungsprozesse an der Basis fordert, fördert und dafür den Rahmen sichert.
  • Leadership – Führung wird zur gemeinsamen Aufgabe von allen in der Organisation. Es ist nicht von Bedeutung, auf welcher „Ebene“ man ist, sondern welchen Mehrwert jemand zum Erfolg beitragen kann und durch Rollenübernahme dazu autorisiert wird.
  • Echte Selbstverantwortung – Delegation nach oben ist nicht möglich, weil es kein „oben und unten“ gibt. Delegation zur Seite wird zu Neuverhandlungen auf gleicher Augenhöhe führen, mit dem Fokus der besten Entscheidung für die Sache.
  • Die dazu passenden Menschen – Selbstverantwortung, Kooperationsfähigkeit und Sinnorientierung sind auch Kernkompetenzen agiler MitarbeiterInnen und Teams. Wesentliche Fähigkeiten sind weiters Empathie-, Kommunikations- und Reflexionsfähigkeiten.
Benötigt es wirklich immer ein Maximum an Agilität?

Schon Hersey und Blanchard hatten in ihrem Ansatz der situativen Führung die Dimension der Überschaubarkeit/Planbarkeit und der Ungewissheit im Fokus:

  • eine Situation ist zwar riskant und dabei aber auch planbar (die Folgen sind absehbar)
  • eine Situation ist unsicher (Risiken bestehen und sind nicht vorhersehbar, planbar)
Damit bekommt die Frage nach der Ungewissheit, aufgrund vieler Einflussfaktoren und einer komplexen Ausgangslage, eine zentrale Bedeutung. Einsame Führungsentscheidungen von jemandem, der oben und damit weit weg vom Geschäft sitzt, können gefährlich werden. Eine hohe Partizipation von Expertinnen und Experten scheint sehr ratsam.

Aber auch diese Expertise kann trügen. Nämlich dann, wenn vergangenes, erarbeitetes Wissen nicht automatisch für die heute bestehenden und künftigen Fragen taugt. Es geht dann vor allem um die Kompetenz, sich rasch adäquates Wissen aneignen bzw. unterschiedliche Wissensbereiche kombinieren zu können. Eine hohe Beweglichkeit und massive Einbindung der MitarbeiterInnen an der Basis scheint erforderlich – auch um die Identifikation und Wandlungsfähigkeit zu stärken.

Aber kann man immer von einer durchgängig ausgeprägten Ungewissheit und einem hohen, permanenten Innovationserfordernis ausgehen? Ist es nicht viel mehr eine Frage von Phasen und auch Episoden? Gibt es nicht sehr wohl auch Unternehmensaktivitäten, die sich in durchaus planbaren und damit steuerbaren Dynamiken bewegen?

Ich meine ja. Unsere Unternehmen müssen sich in diesem Wechselspiel des Neuerfindens, Innovierens und des Nutzens von Bewährtem, gut Eingeführtem und auch Rendite Bringendem bewegen, damit auch „zwischen den Welten driften“. Dafür ist eine unternehmerische Haltung und Struktur erforderlich, die sehr wohl den Geist der Agilität beinhaltet und situationsadäquat einsetzt und die erforderliche Rahmengestaltung und Ergebnisorientierung sicherstellt.


Die Augen offen halten – Agilität lauert immer und überall

Wir sind mit wachsender Komplexität konfrontiert. Es ist aber nicht alles, was wir hier an Veränderungen und Dynamiken erleben und erwarten dürfen, für alle in allen Bereichen und im selben Ausmaß relevant. Wahrscheinlich ist es auch eine Frage der Zeit und der Entwicklungen der relevanten Märkte und Mitbewerber, die das unternehmensspezifische Vorgehen bestimmen. Ein Fehler wäre aber, sich in Sicherheit zu wiegen.

Ein zusätzliches Momentum ist der Wandel in den Bedürfnissen und Werten der jüngeren Generationen, die sich ihren Arbeitgeber zumindest in den hochqualifizierten Experten- und Serviceberufen aussuchen werden können. Hierarchische Systeme werden für diese Mitarbeiterzielgruppen zunehmend unattraktiv sein. Tradiertes Führungsverhalten, das oft auch von Macht- und Autoritätsdenken, Prestige und Egoismen geprägt ist, ist ein Vertrauens- und Kooperationskiller.

Wann wird´s agil? Treiber in Richtung agiler Strukturen sind:

>> Ungewissheit der Entwicklungen/Einflüsse und rasche Veränderungen, die kaum planbar sind

>> Bestehendes Expertenwissen überholt sich – die relevante Expertise entsteht erst, indem man sich den neuen Anforderungen stellt

>> Bewährte Geschäftsmodelle erodieren, radikal-innovative Mitbewerber positionieren sich

>> Talente und PotenzialträgerInnen erwarten Autonomie und Gestaltungsspielräume

Und die Rolle von HR-Management (HRM)?

Eine der Schlüsselaufgaben des HRM in agilen Organisationen oder Organisationen, die eine „Agilitätskur“ benötigen, wird sein, diesen neuen Geist der gelebten Führungskultur „einzuhauchen“, zu fördern.

Eine Führung, die netzwerkorientiert ist, Selbstverantwortung fördert und zulässt. Eine Führung, die transformational geprägt ist und damit die Sinn-Orientierung (Mission und Vision), die Werte-Orientierung, die Inspiration und individuelle Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Vordergrund stellt. Das benötigt Vertrauen, Zutrauen, Offenheit und Mut – somit wesentliche agile Haltungen!


Es ist eine Führungskraft gefragt, die

  • Teamarbeit und Co-Competence fördert (das Wissen aller nutzen)
  • Verantwortungsübernahmen ermöglicht und einfordert
  • Vertrauen und die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit hoch hält
  • ergebnisoffene Prozesse optimal gestaltet
  • Verantwortliche als „Coaches auf Augenhöhe“ für die MitarbeiterInnen definiert, die MitarbeiterInnen in die „neue Welt“ führen, Perspektiven in der künftigen Arbeitswelt aufzeigen
  • alle fordert, sich und die eigenen Wirkungen authentisch und kompromisslos zu reflektieren und daraus zu lernen
  • sich der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung stellt
  • eine Sinn-Basis schaffen kann
Katalysatoren und Mit-Gestalter dieses Prozesses sollen HR-Verantwortliche sein, die auf gleicher Augenhöhe innerhalb des Managements agieren und eine besondere Transformationsrolle wahrnehmen. Die klassischen Personalagenden sind die Basis, innovationsfördernde Schlüsselfunktionen eines zukunftsfähigen HRM könnten beispielsweise wie folgt beschrieben werden (Harvard Business Manager, Okt. 2015):
  • Talentmanagement
  • Kooperation im Unternehmen
  • Motor der Transformation
  • Unternehmensentwicklung
Diese Anforderungen zu erfüllen, ist durchaus eine Herausforderung. Gerade in der jüngeren Zeit bekommen Personalisten kräftige Kritik zu spüren, etwa folgendermaßen:
  • Wenn es von den HR-lern kommt, ist es gleich bevormundend, belehrend, oft auch das bestehende Führungsverhalten angreifend.
  • Die HR-ler kennen das Geschäft nicht, sehen es aus ihrem Elfenbeinturm.
  • Wir erleben sie teilweise als Verwalter, Begrenzer, Administratoren und wenig als Gestalter.
Viele Chancen treffen offenbar auf Risiken aus einem tradierten HR-Bild. In der Literatur wird es schon seit längerem diskutiert: die Notwendigkeit, dass sich HR neu aufstellen und positionieren muss. Als gestaltende Kraft der Unternehmensentwicklung, nahe bei Geschäftsführung bzw. Vorstand, die erforderlichen Prozesse der Neuausrichtung der Organisation und der Menschen proaktiv und tatkräftig betreibend. Natürlich in engster Kooperation und Co-Kompetenz mit den anderen Rollenverantwortlichen.


Der Personalist als Unternehmensentwickler und Intrapreneur

Wir benötigen eine neue Zeit des Unternehmertums – und damit auch eine Neudefinition der Rolle der Personalisten: vom traditionellen HRM zum Mitgestalter der Unternehmensentwicklung.
Die Challenge dabei kann sein, als Personalverantwortlicher im Gestaltungs- und Innovationsprozess ernst genommen und autorisiert zu werden. Die Motivation dazu ist wichtig, reicht alleine aber nicht aus. Sogar ein sehr gutes Gesamtverständnis, eine hohe Reflektiertheit und Systemkompetenz kann zu wenig sein, wenn die unternehmerische Managementkompetenz nicht zugeschrieben wird.

Die Rolle muss die des internen Beraters in Fragen der Unternehmens- und Strategie- entwicklung sein. Kombiniert mit der hohen Kompetenz der Bearbeitung des Arbeitsmarktes als eine zentrale Ressource, hat der Personalist von morgen Einfluss auf zentrale Hebel des Erfolges. Inwieweit er diese Rolle aktiv gestaltend, gut reflektiert und in einer hohen Wirksamkeit nutzt, wird die Positionierung im Unternehmen ausmachen.

Management- und Personalprozesse müssen neu gedacht werden. Aufbauend auf Bewährtem, aber auch völlig neu erfunden, weil es dazu noch nichts Bewährtes gibt. Vor allem werden die Prinzipien der Agilität die heutigen Haltungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden durchrütteln und zu neuen Formen der Zusammenarbeit führen. Idealerweise proaktiv, stufenweise, an die unternehmens- spezifischen Erfordernisse angepasst, die Reifegrade berücksichtigend, den Geist der Agilität in der richtigen Dosis aus der Flasche lassend. Es ist viel zu tun!

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